Майт Раава: Baltika и Clevon повторили прежнюю ошибку Nokia

Четкое и эффективное видение основано на миссии компании, понимании рынка и возможностях на нем. Оно делает сильный акцент на развитии компании и инновациях, которые позволяют ей расти с прибылью.

Финансово проблемные Baltika и Clevon уходят с биржи в надежде, что станут гораздо более привлекательными для инвесторов. К сожалению, это маловероятно, так как нехватка денежных средств является следствием низких оборота и рентабельности, а не причиной, и это прекрасно понимают инвесторы. На самом деле, главная проблема этих компаний, как и многих других, заключается в том, что у руководства нет четкого представления о том, в чем они хотят быть лучшими в будущем.

Одним из самых любопытных примеров отсутствия четкого видения является компания Nokia, руководители которой растеряли свой прежний необычайный успех в последнее десятилетие, потому что они больше не могли понять, куда движется рынок смартфонов. В итоге фирма опоздала и полностью потерпела неудачу в платформенном бизнесе. При этом менеджеры Apple и Google прекрасно понимали перспективы.

В то время как Apple видела свое будущее в обеспечении лучшего обслуживания клиентов с помощью собственной платформы и оборудования, Google видел его в предоставлении лучшей открытой платформы для многих производителей, и обе они блестяще реализовали свое видение.

Как и в случае с Nokia, менеджеры Baltika не смогли понять развития рынка в последнее десятилетие. Они отказались от фокуса на сегмент качественной моды, что привело к ряду неверных деловых решений, созданию новых массовых коллекций и расширению присутствия в Восточной Европе. Вместо того, чтобы прочно закрепиться в нише качественной моды в странах Балтии и Скандинавии, Baltika начала конкурировать с Zara и другими крупными компаниями в сегменте повседневной одежды, не понимая, что не имеет перед ними конкурентных преимуществ.

Однако, к счастью для Baltika, она не отказалась от бренда Ivo Nikkolo (несмотря на план Флавио Перини), но потратила на неверный вектор огромное количество ресурсов, которые должна была вложить в развитие в сегменте качественной моды. Хорошая новость сегодня заключается в том, что сейчас Baltika все же сосредоточена на коллекции Ivo Nikkolo.

Однако, как показывает отчет Baltika за 2022 год, она ставит только краткосрочные цели и не имеет четкого и убедительного видения того, в чем она хочет быть лучшей в будущем.

Clevon заявляла в проспекте IPO, что ее видение состоит в том, чтобы стать одной из первых и ведущих технологических компаний в мире, широко используя беспилотные автомобили в обычном движении. Фирма планировала инвестировать в разработку программного обеспечения для увеличения автономности робота-курьера и разработки приложений для транспортных средств. Главное конкурентное преимущество заключается в том, что основные конкуренты Clevon не считают Европу своим внутренним рынком и вряд ли захотят работать здесь в серьезных масштабах.

Clevon добавляет на своем веб-сайте, что целью является достижение 90-процентной автономии роботов-курьеров, когда телеоператору транспортного средства необходимо вмешиваться только в особых случаях. Компания считает, что грузоподъемность роботов-курьеров в 150 кг и движение по дороге должны быть ее конкурентными преимуществами.

К сожалению, этот выбор не раскрывает видения того, в чем Clevon хочет быть лучшей в будущем (обычный трафик или трафик роботов-курьеров?) и какие инновации мирового класса она хочет внедрить, чтобы быть лучшей на рынке.

Кроме того, неясно, чем Clevon намеревается быть лучше, чем Nuro, чьи основатели Джиаджун Чжу и Дэйв Фергюсон были ведущими инженерами дочерней компании Google Waymo, каждый из которых имеет более 100 патентов, доступ к лучшим ученым и инженерам в Силиконовой долине и работает в США, на рынке, который предлагает большую экономию за счет масштабов. Конечно, эстонская компания может быть в чем-то лучшей в мире, но только в узкой нише, а не на широком рынке, потому что в Эстонии просто нет такого количества талантливых ученых и инженеров, как в США и других крупных странах.

Четкое видение будущего основано на миссии компании, понимании развития рынка и возможностях, оно задает вектор развития компании и дает понять, какие инновации позволяют компании расти с прибылью.

Одним из лучших примеров является видение Sony в 1950-х годах: «Стать самой известной компанией, которая изменила представление о низкокачественных японских продуктах во всем мире... Мы преуспеваем в той нише, в которой американские компании терпят неудачу – транзисторных радиоприемниках... Через 50 лет наш бренд будет известен во всем мире... он символизирует инновации и качество, которые соперничают с самыми инновационными компаниями планеты... «Сделано в Японии» означает что-то хорошее, а не хлам».

Обладая таким четким и эффективным видением, Sony сосредоточила внимание на своем развитии и инновациях и подняла планку инноваций до уровня лидеров технологического рынка. И она также очень успешно реализовала это видение.

Метаанализ 104 исследований выявил, что четкое видение будущего компании чаще всего коррелирует с эффективной мотивацией в организации, а также эффективностью внедрением инноваций. Оно ставит перед сотрудниками общую высокую цель и заставляет их упорно трудиться для ее достижения. Метаанализ 36 исследований подтверждает, что подчиненные харизматичных руководителей с четким видением имеют гораздо лучшие финансовые результаты по сравнению с другими руководителями.

Таким образом, видение заключается не только в правильном стратегическом выборе, но и в повышении инновационности всех сотрудников и достижении лучших финансовых результатов.

Поскольку способность менеджеров замечать новые возможности для бизнеса является ключевым фактором в создании видения, которое направляет развитие и инновации, инновационность самих топ-менеджеров имеет решающее значение. Это подтверждается исследованием мышления 25 новаторов-основателей (например, Джеффа Безоса, Стива Джобса, Херба Келлехера), которое показало, что инновациям способствует их противостояние текущему, ассоциативному мышлению, склонность к экспериментам, наблюдению и созданию рабочих сетей взаимодействий. К счастью, этому можно научиться и в значительной степени развить навыки, если к этому есть добрая воля.

Если ядро ​​видения более или менее сформировано, все ключевые сотрудники должны быть вовлечены в уточнение и согласование плана на перспективу, поскольку исследование менеджеров 24 подразделений компаний из списка Fortune-100 подтверждает, что видение мотивирует менеджеров быть гораздо более приверженными к их процессу и организации, если они участвуют в его формулировании.

В инновациях побеждает компания с четким и эффективным видением, потому что оно создает сильный акцент на развитии компании и технологиях, которые позволяют расти с прибылью.

Baltika и Clevon много выиграли бы, если бы их топ-менеджеры яснее видели и понимали развитие рынка, а также замечали лучшие бизнес-возможности для своей компании, чтобы затем на основе собственных наблюдений разрабатывать общекорпоративное видение вместе с ключевыми сотрудниками.

Такое совместное согласованное видение мотивирует работников быть более инновационными и добиваться лучших финансовых результатов, а также побуждает новых способных ученых и инженеров присоединяться к компании, что в совокупности позволяет прибыльно расти как на внутреннем, так и на внешнем рынках. И в этом случае вообще не приходится говорить о денежных проблемах и ​​отсутствии хороших инвесторов.