Захаров: Skinest наращивает обороты

28 марта 2018, 11:00

ДВ поговорили с членом правления Skinest Rail Романом Захаровым о том, как работает компания Skinest Rail, и как у неё шли дела последние 4 года.

У Осиновского есть разные компании, начинающиеся со слова «Skinest»: Skinest Grupp, Skinest Rail, Skinest Finants, Skinest Ehitus… Запутаться можно. Как вообще устроен этот концерн?

Существует Skinest Grupp, компания, 100% акций которой владеет Олег Осиновский. Его «империю» можно, по большому счёту, разделить на 2 части. Первая часть - это основной бизнес в виде Skinest Rail. Это самая крупная часть концерна. И вторая часть: бизнес, никак не связанный с железной дорогой (Alexela, недвижимость, ветряные мельницы, гидроэлектростанции).

Чем занимается Skinest Rail?

Все виды деятельности этой компании можно разделить на 4 группы. Первая - продажа, сдача в аренду и ремонт вагонов. Сейчас в оперировании находятся 8000 наших вагонов – все сданы в аренду. Второе направление – продажа и аренда локомотивов. Третья группа - продажа вагонных и локомотивных запчастей. Мы их продаём везде по всему миру: от Монголии до Скандинавии. К примеру, электрички Elron сейчас меняют колёса (швейцарская фирма поставила им некачественные). Skinest Rail покупает колёса, устанавливает их в Дау­гавпилсе на ось и поставляет готовую колёсную пару Elron.

Это в рамках тендера на 600 000 евро.

Да, он состоялся в 2017 году. Четвёртое наше направление – строительство железных дорог. Им мы занимаемся в Латвии, Литве и Эстонии. Имеем свои бригады и технику. Крупнейший проект здесь – это строительство первой части Rail Baltic. 50 километров из первых 150, построенных от Польши до Каунаса, построили мы.

Вы назвали 4 направления. Какая часть оборота приходится на каждое из них?

Приблизительно по 25%.

Отчёты о хозяйственной деятельности показывают, что 2012 год был для вас пиковым, а потом оборот и прибыль начали падать. Почему?

Рост 2012 года объясняется тем, что было совершено несколько очень крупных сделок. На наши результаты огромное влияние оказывают единоразовые крупные сделки по продаже вагонов и локомотивов. Например, один локомотив стоит до 5 миллионов евро, следовательно, продажа 2-3 локомотивов уже может оказать серьёзное влияние на результаты. А в 2012 году у нас было продано более 1000 вагонов.

В 2014 году начался кризис, и дела пошли неважно. Компании по всему миру начали осуществлять крупные инвестиции. Вместо того, чтобы покупать новые рельсы, они стали ремонтировать старые. Вместо того, чтобы купить новый вагон или колёсную пару, начали приобретать б/у-шные.

А это уже не к вам?

К нам. Но добавочная стоимость б/у-шных вещей меньше, а следовательно, и маржинальность – тоже. Так вот, компании стали делать крупные инвестиции на год, на два, на три. Поэтому у нас начался спад, который продолжался до 2017 года, когда мы снова выросли.

Насколько?

Финансовые результаты ещё финализируются. Я не знаю, можно ли сказать, что мы выросли в 2 раза, но то, что прирост был значительным – это совершенно точно.
Значительный рост коснулся и прибыли, и оборота?

Да.

Вернёмся к странам, где вы работаете. Сколько каждая из них даёт оборота?
50% нам даёт Прибалтика.

3 страны в равных долях?

Приблизительно да. Что касается оставшихся 50%, то существует миф, будто бы наш основной бизнес связан с Россией. На самом деле, российский рынок составляет примерно лишь 10-15% общего оборота. Раньше доля была выше: 20-30%.

«Раньше» - это до 2014 года?

Да. Из-за известных рисков (слабый рубль, политические и санкционные трудности) мы работаем над тем, чтобы доля восточного рынка у нас постоянно уменьшалась, а западного – росла. С Россией работать становится сложнее и менее выгодно. С Западом – наоборот, всё более интересно.

Сколько приходится на Германию, северные страны?

На Скандинавию - 5-10%. Доля Германии пока мала, но, думаю, что в 2018-2019 годах она вырастет процентов до 10.

Зачем вы работаете в Хорватии и Польше?

В Польше мы уже 5 лет, и этот рынок нам хорошо знаком. А в Хорватии появился хороший партнёр, с которым вмес­те начали вести бизнес. В таких случаях всё выстраивается вокруг одного человека. Мы ему даём капитал, а он своей высокой активностью должен заработать прибыль.

Сколько приходится на государст­венные заказы, сколько – на частные?

Процентов 30 оборота - госзаказы. Железные дороги везде государственные, соответственно, строительство и материалы верхнего строения путей связаны с государственными заказами, хотя есть и частные заказчики - такие как порт Силламяэ. Весь арендный бизнес - частный. Правда, вагоны мы государственным компаниям всё же продаём. Бизнес запчастей – на треть связан с государственными компаниями, поскольку их локомотивные и вагонные депо также нуждаются в запасных час­тях для подвижного состава.

Какую долю оборота составляет продажа локомотивов и вагонов, и какую – аренда?

Год на год не приходится. Если в 2016 году мы продали несколько десятков вагонов и пару локомотивов, то в 2017 году продали около 100 вагонов и 2 локомотива.

Локомотив стоит 5 миллионов евро. А вагон?

Если новый, то порядка 50 000 долларов. В Европе он стоит дороже, в России - дешевле.

Аренда?

Арендовать цистерну будет стоить около 10 долларов в сутки. Крытый вагон – от 20 долларов в сутки.

Были ли страны, в которых не пошло?

За рубежом мы не закрыли ни одной дочерней компании. Однако есть такие страны, где пошло медленнее, чем мы хотели. Например, на Украине. Здесь есть объективные причины. Местный рынок ещё только формируется.

Мне говорили, что там бизнес вести вообще невозможно.

Очень сложно. Нет политической стабильности. В Киеве спокойно, а в иных регионах – нет. Недавно Украина объявила Эстонию офшором. Никого об этом не предупредили, и мы узнали об этом задним числом.

Перепугались?

Нет. Просто никто не понимал, что происходит. Как это повлияет на дивиденды, налоги, процентную ставку по кредитам? Даже в самой Украине нам никто не мог этого объяснить. Но потом это решение отменили. И вообще, в последнее время мы там стали развиваться быстрее.

С коррупцией на Украине сталкивались?

В подобных странах это бывает так - приходит человек и говорит: «Я знаю одного влиятельного человека, который поможет вам продать продукт». Но таких людей приходит столь много, что работать с ними смысла нет. Мы во всём этом не участвуем. На Украине часто устраивают аукционы. Мы очень многие из них проигрываем. Но если побеждаем, то делаем это честно. Проиграли – значит, проиграли.

Вы пришли в компанию в 2014 году – в разгар российского кризиса. В каком состоянии был концерн? Паника?

Ни кризиса, ни паники не было.

Заказы из России уменьшились?

Конечно.

Насколько сильно?

Процентов на 20%. Осенью курс упал с 40 рублей за евро до 60. Мы даже предвидели это падение, захеджировав контракты в рублях. Рубль упал, а наш курс остался.

За счёт чего выросли в 2017 году?

Рост был по всем направлениям: запчасти, вагоны, локомотивы, строительство железных дорог... Оборот Даугавпилского локомотиво-ремонтного завода вырос на 75%.

Год-полтора назад я читал в латвийском Delfi колонку Олега Осиновского, в которой он писал, что Латвия может лишиться предприятия со 150-летней историей... Речь шла именно о Даугавпилском локомотиво-ремонтном заводе. Почему?

Рубль в 2014 году девальвировался. Какое-то время он стоил 100 евро. Практически всё, что делал Даугавпилский локомотиво-ремонтный завод, тогда шло на Россию, а значит, выручка шла в рублях. А себестоимость - в евро. Когда ты переводишь евро в рубли по такому курсу, то автоматически становишься дороже, чем российские конкуренты. Завод начал приносить убытки. Мы решили переориентировать его на Запад. Это медленный процесс: необходимо получать сертификаты, лицензии. Следующий шаг - нужно себя показать. Для этого мы начали участвовать в международных выставках. Начали получать заказы в Финляндии, Польше, сейчас будет крупный заказ в Германии.

Завод принадлежал вам?

100% акций котировалось на бирже. 49% из них принадлежали нам. Из остальных более-менее крупных акционеров был Spacecom, которому принадлежало 25%. Миноритариями были около 500 физических лиц.

Зачем вы его выкупили?

Мы были единственным акционером, который поддерживал завод все эти годы. Давали кредиты, выплачивали зарплаты. Мы видели перспективу. Основная цель была не выкупить завод, а вывести его с биржи. По закону мы должны были сделать предложение всем акционерам о выкупе.

Завод стал прибыльным?

За 2017 год у него будет убыток. А вот в этом году планируем прибыль.

Теперь пару вопросов о вас лично. Каков ваш стиль управления?

 

У менеджеров компании совершенно разные компетенции. Кто-то хорошо знает запчасти, кто-то – вагоны, кто-то – локомотивы, кто-то – строительство, кто-то – щепу. Кстати, совсем забыл! Одна из причин роста прибыли в 2017 году заключается в том, что мы начали продавать щепу. У нас есть компания в Литве, у которой есть лицензия торговать щепой. Она продаёт щепу большим котельным через биржу. Мы связаны с этим бизнесом только за счёт того, что имеем вагоны-щеповозы. Знаем, где купить эту щепу, имеем вагоны, и поэтому её продаём. 
Есть примерно 10 ключевых компетенций нашей компании, за каждую из которой отвечает один или несколько человек. Моя задача - найти синергию между всеми этими компетенциями, создать команду, нацеленную на результат и последовательно двигаться к намеченной цели. Я – менеджер и один из трёх членов правления. Решения мы принимаем коллегиально.

Вы не разделили сферы ответственности?

Разделили, конечно! Один человек ведь не может охватить всё. Но по крупным инвестиционным проектам мы принимаем решение вместе.

Когда я задавал вопрос о стиле, я имел в виду Ваш личный стиль управления. Вы демократ или диктатор? «Контрол-фрик» или делегируете?

Думаю, что демократ. И, скорее, конт­ролирую. Но если делать это слишком сильно, то компания не будет развиваться. В сутках всего 24 часа, а для работы остаётся и того меньше. И, если ты замк­нёшь все процессы на себя, то станешь естественным тормозом развития компании.

Почему вы вообще перешли в Skinest Rail?

Я родился в Эстонии, но когда мне предложили возглавить одну строительную фирму в Москве, то я сразу воспользовался такой возможностью. Такой школы не смог бы получить нигде. И всё же семья осталась в Эстонии, и я в понедельник летал туда, а в пятницу – обратно. Каждую неделю на протяжении трёх лет. Надо было что-то решать. В итоге я принял решение, что к тому моменту, как сын пойдёт в школу, я вернусь в Эстонию. Когда я, находясь в Москве, задумывался о трудо­устройстве в Эстонии, то для себя видел один лишь Skinest. Только эта компания по своим амбициям и динамике соответствовала моим желаниям.

В Москве я привык к большим проектам. В этом городе нужно было быстро принимать решения и быстро действовать. В Эстонии такой ритм мог обеспечить только Skinest. Вчера я был в Литве, на прошлой неделе – в Польше, а через неделю поеду в Хорватию. У компании очень широкая география, разнообразные направления и клиенты. Мы не боимся осваивать новые вещи, нет никакой рутины. Поэтому к Олегу Осиновскому я шёл целенаправленно. И не пожалел об этом.

Что за школу вы получили в России, которой нет нигде в мире?

Там очень конкурентный рынок. У всех очень мало времени. Договариваться надо быстро, говорить - конкретно. Большие пробки. Все понимают, что сколько стоит. Другая динамика бизнеса, другие (огромные) проекты (например, строительство стадиона ЦСКА, для которого мы поставляли железобетонные изделия). Люди там очень даже разные и непростые. Бывало, ко мне на встречу приходили люди в солнечных очках. Ведёшь переговоры, а глаз не видишь.

С коррупцией сталкивались?

Нет. Во-первых, мы не были генпод­рядчиками, поэтому от всех схем были далеки. Во-вторых, фирма производила очень качественную продукцию, и нас за это ценили.

Вы, похоже, любите драйв в бизнесе?

Да! Не люблю рутину.

В Эстонии не скучно?

В Skinest – нет.

Спортом занимаетесь?

Триатлоном. Почти каждый день ­небольшие тренировки. В прошлом ­году сделал полный Ironman в Австрии. В ­позапрошлом – во Франкфурте. В этом году планирую сделать в Таллинне. ­Это ­3,8 километра плавания, 180 – велосипеда и 42 километра – марафон.

За какой срок?

Максимум 16 часов. Я прохожу за 11 часов.

Считаете ли спорт важным для бизнеса?

Абсолютно.

Что он даёт?

Целеустремлённость. Я всегда знаю, что у меня в этом году одно самое крупное соревнование. Целенаправленно к нему готовлюсь. Есть тренер, который мне пишет программу. Тренировки разделены на циклы: есть месяцы посложнее, а есть попроще. И я всегда знаю, сколько дней осталось до Ironman.

В бизнесе всё то же самое. День за днём ты делаешь кропотливую работу, чтобы достичь одной большой цели. Не знаю, как в других видах спорта, а триат­лон требует очень системного подхода. В этом спорте очень много бизнесменов. Неважно, какое место ты занял: единственный человек, с кем ты в триатлоне борешься – это ты сам. Под конец становится очень тяжело. Физически.

Вы человек планирования или спонтанности?

Планирования, конечно. У фирмы очень много регионов, направлений, клиентов. Спонтанно можно многое забыть.

Ключевые слова
Рассылка dv.ee
Хотите получать свежие экономические новости на свой e-mail? Подпишитесь на рассылку dv.ee!

Спасибо, что присоединились к рассылке новостей dv.ee!

Мы отправили вам на е-mail письмо, подтверждающее вашу подписку.

Если письма нет, то проверьте, правильно ли ввели все данные. Вопросы по адресу liis.rush@aripaev.ee.

Новости
10:00 17 июля 2018
Трейдер Алекс: Есть ли у Netflix простор для полёта? Вчера Netflix отчитался о своих финансовых показателях за второй квартал, что по меньшей мере на порталах с экономическими новостями затмит новости о встрече президентов США и России в Хельсинки.
Фото ДВ
Все о строительстве частных домов 2018

Nordic Houses - больше времени, чтобы жить

Всё о бизнес-недвижимости

Научный парк Tehnopol – дом для "умных" технологических предприятий

Как эффективно управлять бюджетом?

Как начинающие предприниматели могут сэкономить время и деньги на бухгалтерских расходах?

Газета в формате PDF
Юридическая информация
Юбиляры
ТОПы Äripäev
Mероприятия
Полезные предложения