Кира Вебер: зачем нанимать людей, которым нужен постоянный надсмотрщик?

goBack
Меню
Поиск
Äripäev

- Опрос
- Кира Вебер aндрагог, коуч, тренер Академии Äripäev
- 9 марта 2021 в 11:51
Кира Вебер: зачем нанимать людей, которым нужен постоянный надсмотрщик?
Как сохранить эффективность и работоспособность команды в условиях коронакризиса и введения строгих ограничений? Нужно ли жестко контролировать сотрудников, работающих удаленно? Насколько серьезно меняется рынок труда под воздействием пандемии?
По мнению андрагога и коуча Киры Вебер, нынешний кризис четко выявил работодателей двух типов: первые волнуются за эффективность производства, вторые стремятся поддержать своих сотрудников в трудное время. Кто же из них добивается лучших результатов?
Кира Вебер, андрагог, коуч, тренер Äripäeva AkadeemiaФото: Частный архив
Такой насыщенной жизни, как в пандемию, у меня не было никогда. Сегодня ко мне обращаются не только предприниматели, но и управленцы, с одним и тем же вопросом: как сохранить эффективность и работоспособность команды? Однако ставят этот вопрос по–разному.
Пандемия очень четко выявила работодателей двух типов. Первые волнуются за эффективность производства – пытаются добиться, чтобы человек меньше прокрастинировал, ищут наилучший способ, чтобы проверять сотрудников на удаленке.
Вторые приходят с качественно иным запросом: «Я понимаю, что все меняется, мир больше не будет прежним. Как мне помочь людям сохранять спокойствие, креативность, как их мотивировать эффективней общаться друг с другом?»
Если ты чувствуешь, что человека надо постоянно контролировать, это означает, что ты не получаешь от него нужных результатов.
Кира Вебер
андрагог, коуч, тренер Äripäeva Akadeemia
Для сохранения эффективности работы в онлайн–среде руководителям нужно соблюдать три ключевых момента: первое – все должны четко знать, что от них требуется, второе – понимать, по какому критерию их работа оценивается, и третье – каждый сотрудник должен представлять, к кому и куда при необходимости ему можно обратиться.
Не нужно пытаться контролировать, сколько времени человек уделяет работе, восемь или десять часов. Задача руководителя – четко донести до сотрудника, что от него хотят.
Субординация и тотальный контроль
Важно понимать, что с пандемией изменилась и суть субординации в коллективе. Теперь субординация – это не «вертикаль власти», а осознание четкой границы ответственности каждого. Если ты начальник, то в моем понимании ты должен создать эффективную коммуникацию между сотрудниками, сформулировать общую цель, распределить задачи.
«Я, может быть, и могу за тебя это сделать, но не буду. Я уважаю и свои границы, и чужие. Хочу сосредоточиться только на том, в чем состоит моя задача, и сделать это максимально хорошо», - примерно так рассуждает сегодня ценящий себя сотрудник.
Я общаюсь с клиентами и провожу тренинги не только в Эстонии, но и в других странах, с иной культурой и менталитетом. Там, где в коллективе существуют традиции ярко выраженной иерархии (та самая «вертикаль власти»), многие руководители неизбежно превращаются в надзирателей и начинают все больше думать о том, как лучше контролировать подчиненных.
Так ли страшна «удаленка» для эффективности команды?Фото: FRANCOIS GREUEZ/SIPA
Мне запомнилась фраза одного руководителя: «Как сделать так, чтобы они ощущали, что я все еще смотрю через плечо?» Мне кажется, уважающий себя подчиненный после такой фразы начальника сиганет от него подальше, уйдет к конкуренту или, скажем, во фриланс.
Если ты чувствуешь, что человека надо постоянно контролировать, это означает, что ты не получаешь от него нужных результатов. Вариантов только два: первый – проблема в тебе как в управленце, и второй – проблема в сотруднике.
Зачем ты держишь людей, которые стремятся делать минимум, которым нужен постоянный надсмотрщик? А может быть, ты просто такой начальник, на которого не хотят работать люди с хорошо развитой самомотивацией?
Кстати, очень многие дорого поплатились в пандемию за то, что их коллектив годами не развивался на тренингах. Уверена, что тренинговые услуги (мотивация, работа в команде) будут теперь в еще большей цене.
Хочешь быть «добрым дядей»?
Что касается второй группы руководителей, стремящихся подойти к подчиненным «с душой», то всякий раз, когда мне задавали вопрос «Как я могу поддержать своих сотрудников?», я отвечала – а с какой целью? Хочется быть «добрым дядей», по–человечески поддержать людей? Но так ведь и самому перегореть недолго.
Но если начальник говорил: «Я хочу лучше понять новые потребности моих работников, чтобы создать им лучшую рабочую среду», – тогда мы начинали рассматривать конкретного работника, конкретную специфику, искать пути решения проблемы индивидуально. Единых рецептов нет. Мало того, что все люди разные, так ведь еще и все руководители разные.
Хорошие работники больше не стесняются задавать неудобные вопросы начальству.
Кира Вебер
Андрагог, коуч, тренер Äripäeva Akadeemia
Значительная часть моей клиентуры англоязычная, в основном, живет в США и Канаде. Многие из компаний оказались там в похожей ситуации. Интересно было сравнить, как они решают проблемы взаимодействия в команде во время пандемии. Оказалось, что американцам вообще не нужна помощь коуча в том, каким образом мотивировать сотрудников на удаленке или же как взбодрить коллектив.
В Америке давно и хорошо развит психоанализ, а у нас нет. Есть культура регулярного посещения психоаналитиков и психологов, их услуги достаточно широко распространены, а у нас нет. Там все довольно жестко, и каждый несет стопроцентную ответственность за собственную жизнь.
Американские руководители начинали разговор с того, что, вот, я начал медитировать по утрам, записался на какие–то новые курсы и пропил витамины, депрессия и подавленность меня уже отпустили. И тут же переходили к делу: мне нужен ваш совет, к примеру, как трансформировать собственный онлайн–курс, чтобы его получше продавать.
Каждому придется сделать выбор
Дискомфорт – хороший учитель. С пандемией на рынке труда активизировалось кадровое перераспределение: хорошие работники больше не стесняются задавать неудобные вопросы начальству, и если не находят на них ответов, то уходят к тем работодателям, которые обладают навыками эффективного общения и умеют мотивировать коллектив.
Многие сегодня поняли: чтобы оставаться конкурентоспособным, нужно приобрести какие–то новые навыки (рабочие, социальные, любые другие). С другой стороны, каждому из нас сейчас приходится делать выбор, в каком направлении дальше развиваться.
Одна из причин, почему многие зависли в своем нынешнем унылом состоянии – они никак не могут сделать этот выбор. Но как только ты начинаешь двигаться, страх проходит. Да, у кого–то и сейчас опускаются руки. При этом нужно понимать, что этот этап неуверенности прошли все, просто некоторые из нас прошли его быстрее.
Сегодня всем из нас приходится делать выбор, в каком направлении развиваться дальше.Фото: Antonio Guillen Fernández, Reuters/Scanpix
Многие смогли оценить в пандемию, насколько Эстония богата психологически и интеллектуально. Уровень личностного роста нашего сотрудника намного выше, «командности» и готовности помочь друг другу у нас во время пандемии оказалось намного больше, чем во многих соседних странах.
Что будет происходить в Эстонии в ближайшие годы? На наших глазах идет качественное перерождение экономики и рынка труда: меняются не только люди, но и компании, которые активно трансформируются, исходя из новых запросов клиентов.
Уверена, что наша жизнь станет намного лучше. Нас ждет намного больше комфорта. Нас ждут новые изобретения. У нас будет больше команд, которые горят и болеют за свое дело. В коллективах станет работать намного интересней, при этом каждый будет ощущать свою ценность и важность.
Хотите всегда быть в курсе, что пишут ДВ на эту тему? Используйте Мой ДВ, выбирайте ключевые слова и получайте персональные оповещения!
Самое читаемое