«Генерал должен оставаться спокойным»

ДВ раccпросили Берсиаля о том, какие качества позволяют лучшим тренерам мира добиваться успеха, и чему у них может научиться бизнес. Берсиаль занимается исследованиями для Международной ассоциации по подготовке тренеров (ICCE) с 2011 года.

Бизнес может много чему учиться у спорта, а спорт – у бизнеса.

За последние 20 лет главным фокусом бизнеса стало развитие человека. И того, как он взаимодействует с другими. Бизнес перестал концентрироваться на данных и табличках Excel, и перешёл на людей и их взаимоотношения. В бизнесе люди подотчётны своему начальству. Это очень хорошо. Результаты сотрудников постоянно количественно измеряются. Спорт всё это однозначно может перенять.

Вы говорите об обычных спортсменах. Однако тренеры, которые, работают на элитном уровне, имеют дело с совершенно другими людьми. Это не нормальные люди, это элита. Чтобы стать спортсменом высшего уровня, нужно быть человеком определённого типа.

Нужно быть настойчивым. Уметь справляться с разочарованиями. Работать через кровь, пот и слёзы. Люди, обладающие всем этим, - животные особого вида. Они жёстче нас с вами. Ключ к успеху в работе с ними – это то, что наша группа называет «драйвовая доброжелательность». Лучшие спортсмены и тренеры очень сильно стремятся к тому, чтобы добиться результата. Они хотят быть номером один.

В ходе нашего проекта мы интервьюировали 17 тренеров из 11 стран и 11 видов спорта. Это настоящие «серийные победители». Они выигрывали Олимпиаду по несколько раз. Я не могу раскрывать их имена, однако, чтобы вы понимали уровень, скажу, что Пеп Гвардиола (тренер, который два раза выиграл Лигу Чемпионов, а его «Барселона» 4 года доминировала на планете – ДВ) наш фильтр не прошёл.

Потому что он выиграл Лигу Чемпионов всего лишь с одной командой и работал только 4 года. В нашем же проекте опрашивались тренеры, которые выигрывали с разными командами и делали это на протяжении 30 лет. Например, тренер по гребле, который выигрывал золотую медаль на всех Олимпиадах без исключения, начиная с 1972 года.

Драйв – это концентрация на задаче. Топ-тренеры обладают патологической необходимостью выигрывать. По разным причинам. Кто-то из них так и не сумел выиграть золотую олимпийскую медаль, когда был спортсменом, и желание компенсировать это стало его мотиватором в тренерской карьере. Кто-то рос в семье с очень сильной рабочей этикой, и просто хотел соответствовать семейным стандартам.

Можно. Поэтому есть второе слово – «доброжелательность». Это сочувствие. Сочувствие к себе и к спортсменам. Если у тебя есть только драйв, и ты при этом постоянно давишь на своих подопечных, это долго работать не будет. На короткой дистанции что-то выиграть можно будет, но затем люди будут отдаляться от тебя.

Да! Мы проинтервьюировали не только 17 тренеров, но и 23 спортсмена, работавших под их началом. И они сказали, что очень ценят стабильность, которую дают эти тренеры. Всегда понятно, чего от тренера ждать. Спортсмены не боятся этих наставников.

(смеётся) Да, точно. Два гребца нам как-то рассказали грустную историю. К ним приехал тренер из страны, в культуре которой было кричать на людей. Так вот, за 18 месяцев совместной работы гребцы не выиграли ничего. Когда они мне всё это рассказывали, то плакали.

Все эти 18 месяцев они никогда не тренировались на 100%.

Сберегали энергию, чтобы подготовиться к моменту, когда тренер на них накричит.

Им эта энергия нужна была, чтобы потом уметь справиться с этим криком. Тренер при этом даже не подозревал, что есть такая проблема. Ведь в его культуре это считалось нормальным. Так что модель, когда тренер выше спортсмена, работает всё меньше и меньше. Спортс-мен и тренер – это партнёры. В чём сила того же Пепа Гвардиолы? Он как-то сказал, что любит своих футболистов. По-моему, это первый тренер в истории, который по отношению к игрокам использовал слово «любовь».

Так вот, перегорание - это то, что я испытал, когда тренировал сборную Великобритании. Проклятие тренера заключается в том, что ты всё время заботишься о других, но не думаешь о себе. Ты мало спишь, плохо ешь, не делаешь зарядку. Запускаешь себя. Но долго это продолжаться не может. И чему мы у этих тренеров научились, так это относительному балансу работы и личной жизни.

Один из тренеров сказал: «220 дней в году я нахожусь в поездках со своими спортсменами. Но у меня хороший баланс. Потому что каждый день я созваниваюсь по Skype со своей семьёй. Ещё я правильно питаюсь и хорошо сплю». Другой тренер рассказал так: «Мой баланс – это хобби. Я всегда делаю так, чтобы каждую неделю я тратил пару часов на это хобби. Потому что оно отвлекает меня от всего остального». Жена одного канадского тренера спросила: «Вы хотите проинтервьюировать моего зимнего мужа или летнего? Это два разных человека». В семье знали, что во время сезона с тренером лучше не общаться. А летом происходит полное переключение. Они вместе едут в лес и целыми днями занимаются рыбалкой. Так что у каждого свой способ достижения баланса. Но его нужно обязательно достичь.

Хороший тренер должен быть толстокожим и легко справляться с ошибками. У меня этого не было. Я очень подолгу застревал в неудачах и пережёвывал их по 100 раз. Топ-тренеры к неудачам подходят совершенно по-другому. Да, они их анализируют, делают выводы. Но после этого они двигаются дальше, а не пережёвывают их, обвиняя попутно в своих проблемах судей или всемирный заговор.

В футболе - да. Некоторые тренеры создали себе имидж, которому они хотят соответствовать, общаясь с прессой. Да и интервью дают на эмоциях. Поэтому я считаю, что важно не то, что тренеры говорят на пресс-конференции, а то, что они делают на следующий день после неё. Вообще, тренеры стали гораздо спокойнее. Они всё меньше и меньше носятся по тренерской зоне, и всё больше стоят на ней спокойно.

Если тренер стоит спокойно на бровке, - это не значит, что ему всё равно. Наоборот: ему не всё равно, и именно поэтому он сохраняет спокойствие. Когда идёт война, где находится генерал?

В штабе. 

Он находится в пункте управления. Генералу лучше всего оставаться спокойным и отстранённым. К этому же должен стремиться тренер – он должен находиться в пункте управления. Тренер моей любимой команды – Диего Симеоне («Атлетико Мадрид» – ДВ). Он очень эмоционален, постоянно в движении, что-то показывает и т.д. Но в то же время нам достоверно известно, что он работает с профессиональным психологом. Для того, чтобы держать себя под контролем, не теряя при этом своей подвижности. Худшее, что ты можешь сделать – это принять решение, когда расстроен. 

Риск. Если ты не готов рисковать и действовать в ситуации, когда тебе известно не всё – тренерство и бизнес не для тебя. Конечно, риски должны быть просчитанными, а не безумными, но без них никак. Классический пример из моего вида спорта: Деннис Родман. Его поведение вне площадки – просто катастрофа. Он пил, играл в азартные игры, пропадал в Лас Вегасе. Подписывать такого игрока – огромный риск. Но тренер Фил Джексон сделал это, нашёл к игроку подход, и для него этот громадный риск оправдался. Но в любой другой команде Родман был бы катастрофой. Великие предприниматели и тренеры отличаются тем, что они постоянно принимают решения, исход которых неочевиден. Если ты не можешь справиться с неопределённостью и являешься тем человеком, который желает всегда знать, что случится в будущем, - тренерство и бизнес не для тебя. 

Нужно, не откладывая, исправлять это решение. Очень многие предприниматели допускают одну и ту же ошибку: принимают плохие решения, видят, что не сработало, но ничего не предпринимают, чтобы исправить ситуацию. Потому что исправлять последствия – это значит признать, что ты принял неверное решение. Это значит, что ты будешь плохо выглядеть. Поэтому эти люди прячут свою ошибку под сукно. А там она разрастётся так сильно, что в один момент ситуация просто взорвётся. И тогда ты выглядишь уже гораздо хуже. 

Поэтому хорошие предприниматели и тренеры делают так. Они принимают тяжёлое решение. Если видят, что оно не работает, - тут же признают это и делают что-то другое. 

Спорт важен вообще для всех. Он помогает держать себя в тонусе, улучшает работу мозга и эмоциональное состояние. Ты эффективнее работаешь и лучше учишься. 

Да любой. Даже если это обычная прогулка. Такие компании, как Google или Apple, уже начали проводить свои дневные совещания не в помещении, а на прогулке. Потому что они знают, что собрания в таких случаях проходят совершенно по-другому.

Лучшее решение – когда я решил взять свои эмоции под контроль. Хотя если честно... Мне над этим ещё надо работать и работать. Худшее решение было принято во время последнего года, когда я возглавлял команду.

Моей ошибкой стало то, что я не последовал своей интуиции. У меня были разногласия с моим начальником. И я изменил свои действия, несмотря на то, что не был с этим согласен. Мне следовало вместо этого либо подавать в отставку, либо сказать: «Я буду действовать так, как считаю нужным. Если я провалюсь – увольняйте». В результате же получилось так: я изменил свои действия, мы проиграли, и меня уволили. Получилось, что я был уволен за то, чего делать не хотел. Поэтому мой совет будет таким: всегда следуйте своей интуиции. 

Нет, место есть для обоих явлений. Я имею в виду то, что если тебе интуиция что-то подсказывает, а кто-то советует тебе поступить по-другому, - лучше следовать интуиции. Один из тренеров, которых я интервьюировал, сказал: «Следуй своим решениям. Потому что если ты следуешь решению кого-то другого, то ты не привержен этому решению на 100%». Поэтому с того момента, как ты принял решение, оно становится для тебя наилучшим из возможных. 

Если изменятся обстоятельства, то ты примешь новое решение. Но нельзя делать так: принял решение, и уже в следующую секунду начинаешь сомневаться: «А правильно ли я сделал?» Я скажу так: плохое решение, в которое верят все, лучше хорошего решения, в которое не верит никто. Если у тебя плохой план, в который все верят и много работают над его осуществлением, то шансы на успех выше, чем если у тебя лучший план в мире, но до которого никому нет дела. Если ты следуешь чужому решению, то никогда нельзя будет узнать: оно не сработало потому, что это было плохое решение, или оно не сработало потому, что ты не был привержен ему на все 100%.

Первое. Или, я бы сказал так: приоритезация. Помните того тренера, что выиграл все Олимпиады с 1972 года? Через 2 недели после Лондона-2012 он мне сказал: «Я знаю, что 16 августа 2016 года в 3 часа дня моя команда должна выступить самым лучшим образом. И чтобы это произошло, моя команда должна грести на 0,25 секунды быстрее, чем сейчас. Поэтому моя задача – из всех миллионов дел, которые мы могли бы совершить, найти те, которые дадут нам прирост в виде этих 0,25 секунды».

Однозначно. Топ-тренеры помешаны на деталях. 

Нужно знать, какую именно информацию собирать, чтобы она оказывала критическое влияние на бизнес. В бизнесе это важно с приходом Big Data, а в спорте сегодня есть столько статистики, что ты можешь узнать, сколько раз игрок сегодня ковырял в носу на тренировке. Но эта информация полезной не является. У тренера сегодня есть много информации, но далеко не всю её он доносит до спортсменов. Потому что иначе они бы померли от скуки. Поэтому тренер работает фильтром.