Даниил Стародубцев: как обезопасить себя в кризис?

Что мы сделали, чтобы защитить себя от неплатежей?

В августе 2019 года заключили договор на покрытие кредитного риска. Если клиент не платит по счетам, востребовать долг с определенного момента начнёт страховая компания. Если должник не погасит долг, страховая фирма выплатит 90% в течение 180 дней. Нюансы: важно четко соблюдать условия, чтобы потом не отказали в возмещении (например, следить за сроками уведомления о задолженности, у нас это 45 дней со дня просрочки).

На этом рынке есть три основных игрока: Euler Hermes, Atradius, COFACE. Запрос кредитного лимита плюс решение по каждому контрагенту стоят от 15 до 65 евро. Страховая премия - от 0.15% до 0.50% оборота страхуемых контрагентов. Реально получить 0.20-0.35%, однако во время кризиса цены могут быть выше, а по некоторым контрагентам компании могут и вовсе отказать. Из-за нескольких отказов нам пришлось заморозить либо сильно сократить сотрудничество с несколькими компаниями.

Однако использовать лишь страховку и факторинг недостаточно. Пришлось менять стратегию.

С годами пришли к непростому решению: работать нужно с крупными предприятиями. Да, пробиться к ним тяжело. Да, маржинальность низкая (такой клиент опытен и чётко держит руку на пульсе рыночных цен). Но зато в обмен ты получаешь чёткий регламент, финансовую дисциплину, отсутствие двойных стандартов и синдрома собственника (высокая зависимость небольших компаний от единоличных решений владельца и смешение личного бюджета с фирменным). Для нас это более ценно, чем высокая маржа. Риск при работе с таким клиентом всё равно остаётся, но он становится управляемым.

Ещё важнее то, что «крупняк», скорее всего, сохранит потоки грузов в любых обстоятельствах. Если клиент совсем «крупнее крупного», то он ещё и «too big to fail». И лучшей защиты в кризис нет. Потому что если уж титаны падут, то значит Земля налетела на земную ось, и мир изменится настолько, что нас уже будут интересовать уже совсем другие вопросы.

При работе с крупными клиентами предельно важно общение с людьми, принимающими решения. Пока на рынках всё цветёт и пахнет, можно пообщаться и с менеджером среднего звена. Но, чтобы не попасть в смешную ситуацию в кризис, когда этот менеджер просто разведет руками, объявив душевным голосом: «Сорри, мы закрылись» (или «денег нет», «бухгалтер ушел в отпуск», «руководитель улетел и заболел»), необходимо личное знакомство с «боссом».

У нас был случай, когда получить номер лица, принимающего решение, заняло 2 месяца – его не давали сотрудники контрагента прямым отказом. Но состоявшийся в итоге разговор сторицей окупил все усилия.

Ну, и третье: крайне жёсткое сокращение издержек. Все расходы мы делим на важные, очень важные и критичные. Оставляем только те, которые, в свою очередь, делим на «критичные» и «крайне критичные». Нетрудно догадаться, что нужно делать с первыми – убрать полностью.