Что говорят подчинённые своими действиями?

В отношениях между подчинённым и руководителем существует субординация и дистанция. Подчинённый хотел бы сказать в лицо начальнику, что не пойдёт ему навстречу за то, что на него несправедливо вылили ушат негодования, но мы с вами прекрасно понимаем, что такое вслух не говорят - будешь сам выглядеть плохо.

Каждый опытный руководитель может прочитать целую лекцию о том, как подбирать слова. С кем-то нужно строго, и по-другому он не понимает, а с кем-то повышать тон категорически нельзя, иначе он сразу напишет заявление об уходе.   Фото: Shutterstock

Например, подчинённый не хочет задерживаться на работе. Большинство руководителей мне говорят: это не мне лично надо, это его работа, и действительно бывают дни, когда нужно задержаться. Мы все делаем одно дело, и мы - команда.

Большинство подчинённых сжимаются, пытаются не идти на открытый конфликт. Некоторые, конечно, задерживаются на работе первые пару раз, а потом берут больничный. Почему так происходит?

Во-первых, в рабочих отношениях всегда происходит два обмена: за зарплату и за нематериальные блага. Есть то, что сотрудник делает, потому что это прописано в договоре и получает за это оплату. А есть вещи из разряда «не обязан, но иду навстречу». И вот этот второй обмен обычно происходит на условиях «ты мне - я тебе». Начальство где-то пойдёт мне навстречу, общается вежливо, сохраняются хорошие отношения. За это и я буду стараться!

Ни один взрослый здоровый человек не будет дарить подарок тому, кто только что дал пощёчину. Теперь давайте переведём это на язык подчинённого. Начальник позволяет себе резкий тон, приказы, ведёт себя будто он лучше подчинённого, давит, манипулирует. С какой стати я должен идти ему навстречу? И - нет, то, что начальник по существу прав, не перечёркивает осадка от тона и слов.

Ни один взрослый здоровый человек не будет дарить подарок тому, кто только что дал пощёчину.

И самое худшее, когда такого подчинённого ещё и придавливают сверху чувством ответственности и стыда: «Тебе не хочется идти мне навстречу, но ты обязан, ведь это твоя работа, и ты должен к ней относиться прилежно».

Можно сколько угодно доказывать, что именно так правильно. Просто в реальности оно не работает. И сотрудник не делает больше, чем мог бы, потому что это - пассивная агрессия. Это протест против резкого тона, обидных слов, недополученного признания там, где оно было бы справедливо.

Руководитель же просто пытается делать свою работу. У него задача - сдать в срок, закончить заказ, выполнить задачу, оказать услугу. И воспитательные работы никак не вписываются ни в график, ни в душевные силы начальника (он тоже человек - кто бы его выслушал!).

И поэтому руководители прибегают к старому и самому логичному способу: «Это только работа, есть слово «надо», и чувства не важны». Но ведь если перечитать это предложение, то становится абсолютно ясно, что раз чувства здесь не важны, то их и не проявляют! Невозможно быть мотивированным (читай: «заботиться и болеть душой о деле» и молчать о том, что тебя не устраивает).

Часто же от работника требуют, чтобы он был «удобным». И он таковым становится, отключая мотивацию, т.е. переставая принимать работу близко к сердцу - всё равно его не слышат.

Таким образом, все поступки сотрудника являются обратной связью руководителю о том, как он чувствует себя под его началом. Достаточно ли он получает признания, эмоционального разрешения вносить свою лепту, справедливой похвалы.

За годы практики меня обескураживал статистический факт распада семей. Когда в семье возникают проблемы (а надо признать, это происходит чаще, чем хотелось бы), то люди ищут возможность погрузиться в работу. Работа - это место, где ищут самореализации, признания, значимости, принадлежности к команде. И надо сильно постараться (резко критиковать, давить, разговаривать свысока, не объяснять свои решения), чтобы человек эмоционально закрылся от своей работы и перестал проявлять такие качест­ва как мотивация и прилежность, которые проявляет каждый, желающий удовлетворить потребности в признании, значимости, самореализации.

Часто же от работника требуют, чтобы он был «удобным». И он таковым становится, отключая мотивацию, т.е. переставая принимать работу близко к сердцу - всё равно его не слышат.

Управлять состоянием сотрудника особенно важно в критические моменты

Помните слова знаменитой песни «неважно, что ты сказал, ведь не важно что, а как»? Каждый опытный руководитель может прочитать целую лекцию о том, как подобрать слова. С кем-то нужно строго, и по-другому он не понимает, а с кем-то повышать тон категорически нельзя, иначе он сразу напишет заявление об уходе.

Ведь даже если начальник по существу прав, но сотруднику неприятно из-за тона, крика, довлеющей позиции сверху, то остаётся осадок, горечь, которые убивают мотивацию. Поэтому руководители особенно тщательно подбирают слова, когда нужно сделать замечание/покритиковать. Ниже одна из частых ситуаций, в которой сотрудник делает «как привык», а начальник пытается заставить его делать «как надо».

Частный предприниматель оказал услугу большой корпорации согласно договору. Дабы справиться с работой, он нанял ассистента. Прошли сроки получения оплаты за услугу. Нет денег. Долго нет. Предприниматель начинает выяснять ситуацию. Оказывается, в договоре прописано, что счета должны посылаться на отдельный предназначенный для этого э-мейл: типичная система большой корпорации, с которой нанятый сотрудник знаком не был. Ассистент стоит на том, что посылать счета на отдельный э-мейл - это маразм. Неужели они там в своей корпорации не могут сами одним кликом переслать письмо своему же бухгалтерскому отделу? Разговаривал-разговаривал предприниматель со своим подчинённым, но тот упёрся и всё. Со стороны ситуация выглядит смешно, а внутри у человека огромное сопротивление.

У вас бывало, что сотрудник упёрся? Надавить - уволится. Объяснять тоже уже нет сил. Может, самому счета отсылать? Ну, хорошо, а в будущем? Приучать ассистента, что всё, что ему не нравится, должен делать руководитель? Зачем тогда ассистент?

Почему так случилось?

Согласно теории о динамике конфликта, сперва случилось несколько неприятных ситуаций, в которых ассистент уступил, но внутренне подумал, что это некрасиво. От него как будто что-то забрали, нематериальное. Ему было неприятно. Это как если ты нашёл потерянный телефон, позвонил, чтобы вернуть владельцу, а тот не просто даже шоколадку не дал, а ещё и сказал привезти телефон к нему домой на окраину города. И поэто­му наступает такой момент, когда внутренне звучит «хватит!», а внешне это выглядит, как упёртость.

Что делать?

Явно не разруливать весь душевный осадок - это не одна психотерапевтическая сессия!

Вот отрывок диалога:

- В договоре прописано, что счёт надо выставлять сюда и точка. Перешли счёт на верный адрес.

- Им серьёзно тяжело сделать один клик?

- Ну, написано так, перешли.

- То есть надо поощрять такой идиотизм!?

По ответу на первую фразу чётко видно, что сотрудник ощущает давление сделать то, что он считает ещё одной наглостью, кражей его эмоциональных ресурсов. В этом состоянии человека переубедить невозможно. Поэтому фраза должна быть построена так, чтобы, наоборот, улучшить уже имеющееся состояние собеседника.

- Мы не получили оплату, так как клиент требует выполнения условий договора в 100% объёме. Можешь мне прокомментировать, какие условия мы не выполнили?

- Да им лень переслать своему же бухгалтеру счёт!

- Они отказываются пойти навстречу и ждут, чтобы мы сами присылали счёт бухгалтеру?

- Именно!

- Я предпочитаю перестать ждать, пока клиенты станут неленивыми, и послать счёт на указанный в договоре адрес, выполнив условия в 100% объёме, согласен?

Чувствуете разницу? Во втором диалоге на человека не давят, он тут ни при чём. Акцент не на то, что он упёртый, а на заинтересованность в профессионализме - 100% выполнении договора. Также здесь элемент самостоятельного выбора - ждать, пока клиент перестанет быть ленивым, чтобы получить наши деньги? Внутренне сотрудник уже согласился, что это абсурд.

Ещё один пример

Сотрудник сорвал сроки клиенту и пришлось заплатить штраф. Начальник понимал, что если сейчас накричит, то сотрудник просто уволится, а накричать очень хотелось. Ведь про сроки говорилось уже сто раз, и пока начальник отвлёкся на заболевшего ребёнка и пару дней ослабил контроль, всё и случилось. Руководитель чувствует себя обманутым и беспомощным.

Тем не менее, ситуацию надо решать. Лекции о том, что надо было БЫ сделать, уже не годятся.

Мы составили фразу: «Мы заплатили штраф за очень качественно выполненный заказ просто потому, что нарушили договорённость о сроках. Мне обидно, что заказчик не оценил наше качество только потому, что мы опоздали со сроками. Я хочу, чтобы моих специалистов ценили. Я слушаю вас».

Здесь нет упрёка. Здесь сотрудник не чувствует себя «бараном». Фраза заточена на ситуацию, а не на конфликт между подчинённым и руководителем. Здесь подчинённый фактически получил для себя закодированное сообщение: «Весь твой профессионализм обесценили из-за непунктуальности, твои навыки ничего не стоят, если ты не умеешь сделать в срок».

Плюс обратите внимание на описание абсурдной, но абсолютно точной ситуации - мы заплатили штраф за качественно выполненный заказ. Кроме того, фактически в этом сообщении также делегируется ответственность за «плоды» своего поведения.

Так как человеку сохранили его достоинство, то он не падает в пассивную агрессию, о которой была речь в начале статьи.

Кира Вебер:

- Опыт проведения корпоративных тренингов в сфере андрагогики, коммуникаций, медиаторстве конфликтов – 12 лет. Среди них также тренинги для сфер с повышенным уровнем стресса (скорая помощь и другие). Действующий член всемирной организации позитивной психотерапии Пезешкиана. Приглашённый тренер в Президентской программе подготовки управленческих кадров РФ, по контракту с Астраханским региональным ресурсным центром.

- Кира проводит тренинги и коучинг-сесии в Эстонии, Украине, России, Анг­лии и Германии. Среди клиентов Киры такие организации как IPA и EESTI ENERGIA, она также проводила тренинги по заказу Министерства образования Эстонии.

- Автор книги-сборника клиентских историй «Принцип торговли, или Я – хороший».

Кира Вебер, тренер   

Кира Вебер о себе:

Свой путь тренера-ассистента я начала в 2006 году, будучи переводчиком анг­лоязычных зарубежных тренеров. Далее я получила образование медицинс­кой сестры и после достижений в своей сфере, была приглашена преподавать в медучилище, где открыла первый в своей стране симуляционный центр. Параллельно я получала образование в сферах андрагогики и психологии. Я проводила тренинги по коммуникациям и обучению в больницах, медицинских фирмах, частных фирмах. После этого я открыла свою частную практику в 2014 году и на данный момент являюсь независимым тренером с опытом проведения более 100 единиц обширных учебных программ для различных целевых групп, топ-менеджеров и владельцев среднего бизнеса.

Самое читаемое