Мы хотели бы остаться на российском рынке...

Да, в 30-е года 20 века, но существование Wendre в нынешнем виде началось в 90-е, когда предприятие было приватизировано. В советский период Wendre было успешным экспериментальным подразделением производственного объединения Mistra, производило ковры.

С падением СССР быстро обрушился их рынок. Если в советские времена главным вопросом был объём производимой продукции, то в 90-е неожиданностью стал исчезнувший спрос и встала задача выживания производства. Руководители подумали, почему бы не производить подушки? Сказано – сделано! Произвели первые партии подушек, начали шаг за шагом наращивать рынок. Первые клиенты были преимущественно в Финляндии. Во второй половине 90-х Wendre уже начало сотрудничать с крупными покупателями. Начались инвестиции в линии по производству одеял, матрасов...

В первую очередь предприятие реинвестировало собственную прибыль. В 1995 г. одним из мелких акционеров стал Петер Хунт. Он помог Wendre как с поиском новых каналов сбыта, так и с обеспечением сырьём. Первые хорошие производственные линии купили в Швеции и Финляндии. Это были б/у линии и оборудование с обанкротившихся текстильных предприятий. С помощью этих инвестиций компания разрослась и стала зарабатывать прибыль. Объёмы продукции росли, потому для последующих инвестиций в обновление и расширение производства уже использовались больше банковские инструменты.

Конкурентным преимуществом производств в Эстонии были низкие производственные расходы, в том числе расходы на зарплаты.

Не было вообще проблем. В 90-е и в начале 2000–х с рабочей силой не было сложностей. Эстонская экономика была очень слабой, с высокой безработицей. Весной 2002 г. Петер Хунт стал единственным собственником Wendre, выкупив у остальных акционеров их пакеты, и предпринял развитие по своему усмотрению. Было понятно, что фаб­рика всё ещё мала и не очень эффективна, было много старых помещений. Хунт решил строить новое здание фаб­рики в Пярну, и оно было достроено летом 2005 г.

Осенью новая фабрика начала производить продукцию. Весь произведенный объём прекрасно распродали, затем пришли клиенты покрупнее, которые тоже скупили всё. Это позволило собственнику задуматься о дальнейших инвестициях.

В конце 2006 г. мы выкупили фабрику в Польше. В 2008-2009 годах, когда начался кризис, появилась возможность также выкупить имущество бывшего Пярнуского льняного комбината. Нам были нужны только его помещения. Сегодня там располагается наше мебельное производство, доля мебели в общем объёме нашей продукции постоянно растёт. Пока производим кровати и матрасы, но всерьёз подумываем о расширении линейки товара.

Это долгий процесс. Благодаря контактам собственника удалось заполучить в клиенты сеть универмагов IKEA. Пришли по-настоящему большие объёмы заказов. У IKEA очень высокие требования к товару и процессам производства, к качеству, к логистике, к ценам, а потому сотрудничество с ней дало нам очень много.

Мы научились более эффективному производству, закупкам, организации логистики и понемногу смогли выйти и на другие рынки. Мы участвовали в выставках, использовали все возможности. На некоторых наиболее важных для нас рынках было решено основать офисы. У нас есть представительства и продажи в Германии, Франции, Великобритании, Швеции, Польше, России... Там работают местные менеджеры, знающие рынок и его особенности, местную жизнь, им легче налаживать коммуникации.

Точно я не могу сказать, но ходят разговоры, что IKEA купила в Таллинне участок и будет там строить универмаг. В 2019 IKEA ещё должна открыть магазин в Риге и в течение нескольких лет планирует зайти и в Эстонию.

Не слишком активно. В 2014 г. мы купили известного финского производителя текстиля для дома Finlayson, получив права и на торговую марку Familon в придачу, а также дочерние предприя­тия в Эстонии и в России вместе с сетью магазинов. Эти магазины продолжают работать под брендом Familon. У Wendre есть только два магазина при фабриках. Планируем запустить и свой э-магазин, что должно сделать наши изделия более доступными для розничного покупателя.

В РФ продолжается серьёзный экономический кризис, хотя уже видны некоторые признаки улучшения ситуации. Рубль обрушился, и в результате наши изделия стали значительно дороже… Настолько, что обычные розничные покупатели больше не могут себе их позволить. Продажи сильно упали, потому было решено наши российские магазины в Москве и Петербурге закрыть. Мы по-прежнему продаём в Россию товара на миллион-два, при наших объёмах это не та сумма, которая повлияла бы на бизнес, но мы всё же хотели бы со временем вести деятельность и на российском рынке. Надеемся, что обстановка нормализуется. С точки зрения логистики и количества жителей, российский рынок имеет хороший потенциал, но в данный момент мы не можем его использовать. Немного жаль, но что поделать.

У нас с Китаем очень тесные связи, даже есть небольшое собственное производство там. До сих пор мы закупали в Китае сырьё - преимущественно ткани, а также наволочки. Непосредственно для продаж мы на китайском рынке ещё не работали, но рассматриваем эту возможность. Уверен, что рано или поздно мы на этот рынок выйдем. Китайским потребителям нравится произведённые в Европе изделия, китайцы им доверяют, и в стране уже очень много людей, которые могут себе позволить качественные товары. Это давно не бедная страна, да и рабочая сила не так дёшева, как раньше. На примере производств наших партнёров мы видим, что уровень зарплат в Китае уже нередко выше, чем в самых бедных странах ЕС.

У нас есть свои преимущества и недостатки. Много зависит от контекста: с кем конкурируем, кому и что именно продаём... До сих пор в Эстонии были очень благоприятные для предпринимательства условия: с относительно разумным уровнем бюрократии, большим выбором электронных инструментов и услуг. У нас очень хорошее взаимопонимание и с самоуправлением, и с гос­органами.

Всегда большую роль играло налогообложение, в частности возможность безналогового реинвестирования прибыли.

Мы этим постоянно пользовались - собственник практически не забирал дивиденды из предприятия, а направлял заработанное в расширение бизнеса, в том числе мебельного производства. Были и другие проекты, такие как площадки для гольфа в Пярну и на Сааремаа, планируется строить отель в Пярну.

Всё это свидетельствует о том, что деловой климат всегда давал основание доверять стране и вкладывать в неё деньги. На мой взгляд, главная проблема для бизнеса в Эстонии сегодня - недостаток рабочей силы. Здесь живёт мало людей, а предпринимательство развито хорошо, и конкуренция за рабочую силу приводит к тому, что быстро растут расходы на неё. При этом людей всё равно не найти.

Они быстро находят работу, и удерживать персонал становится трудно. Мы тоже пытаемся улучшать условия работников, чтобы они оставались. Сегодня наша фабрика работает в три смены, и люди выходят также в ночные. Найти же тех, кто готов так работать, становится всё сложнее, даже за более высокую оплату. Мы пытаемся решить этот вопрос путём расширения завода, чтобы 3-х смен не делать. Ещё одной проблемой Эстонии являются высокие цены на энергию. Энергоёмкие предприятия находятся в сложном положении, хотя инвестиций в них могло бы поступать куда больше.

Я надеюсь, правительство не станет вводить много новых налогов. Радикальное изменение налоговой системы очень опасно и ставит под угрозу тот имидж дружелюбной к бизнесу Эстонии, который она уже создала. В этом случае новых инвестиций уже не будет. Мы должны понимать, что конкурируем за инвестора с латышами, литовцами, поляками и остальной Восточной Европой. Наш бизнес-климат не может себе позволить быть хуже. У нас и так есть минусы. Например, регулирование доступа иностранной рабочей силы. В других странах Восточной Европы приглашать иностранцев на работу значительно проще.

Нынешнее правительство «левее» прежнего, конечно, и если в дальнейшем крен «влево» усилится, то это вряд ли будет на пользу бизнесу. Правительству и стране в целом нужен разумный баланс. Люди нуждаются в социальной защите, мы все это понимаем, но нельзя делать всё за счёт предпринимателей и поспешных популистских решений.

Если деловой климат испортится, то снизятся и доходы людей и государства. Популистские решения – это большая опасность того, что в краткосрочной перспективе определённая группа может и выиграть, но важно, будет ли это полезно для страны в долговременной перспективе.

Если говорить о текстильной промышленности, то десять лет тому назад нам предсказывали, что отрасль в Европе окончательно умрёт, так как не выдержит конкуренции с азиатскими производствами. Сегодня тенденция скорее обратная. Как наша отрасль, так и мебельное производство находится в растущем тренде в Европе, и причина в том, что главные конкурентные преимущества азиатских производителей уменьшились, а экономика в мире сильно изменилась и становится менее глобализированной и больше подстраивается к покупательским привычкам людей. Трудно решать потребности клиентов на очень большом расстоянии от них. Когда каналы поставки слишком длинные, ты не сможешь быть гибким. Кроме того, в мире всё больше обращают внимания на влияние азиатских производств на окружающую среду, на условия труда работников, и об этом задумываются крупные клиенты. Многие из них также не хотят тащить товар через полмира, а потому ищут производителей поближе. Всё больше товара для Европы производится в Европе, для США – в США, а для Китая – в Китае.

Да, абсолютно. Всё важно: расходы на логистику, период реагирования на зап­росы, экология. Некоторые виды товара, вроде сырья, невозможно купить там, где его просто нет, но товары, которые дают большую добавленную стоимость, разумнее производить поближе к рынкам их потребления. Мы постоянно занимаемся этим и всё больше внимания уделяется тому, чтобы быть рядом с клиентом. Это вопросы каналов сбыта... Мы должны быть не только

эффективным производителем, но и предлагать эффективные сопутствующие услуги, качественный маркетинг, следить за имиджем компании. Клиенты хотят с нами вместе развивать различные проекты, и мы в этом направлении двигаемся.

 

Autor: Анастасия Тидо