Работники, которые приносят прибыль сразу

На прошедшей конференции "Ключ к успеху" прозвучала мысль, что первые несколько месяцев у фирмы уходит на обучение работника, и только потом, иногда, через полгода или даже год, он начинает приносить прибыль. Отсюда, казалось бы, логичный вывод: фирма должна держаться за своих работников, так как она в них много вкладывает. Для меня же данный подход кажется немного странным, так как мне всегда казалось, что фирма должна быть заинтересована в тех, кто приносит ей деньги, так как именно это и является основной задачей ведения коммерческой деятельности.

Давайте же порассуждаем на эту тему.

Что происходит с журналистом, который начинает писать свои первые статьи через полгода после выхода на работу? Или с бухгалтером, который оформляет первую корректную проводку через такой же срок? Или с врачом, что полгода не брался за больных или, не дай Бог, до этого сводил всех в могилу? Кроме тех случаев, когда это - осознанный выбор (практикант под присмотром ментора, который своевременно исправляет все ошибки), их увольняют. И большинство сочтёт такой подход логичным.

При этом есть люди, которые считают, что "если продавец не работал с косметикой, то несколько месяцев и не сможет её нормально продавать". Получается, что от врача мы ожидаем профессионализма с первого дня, а от продавца – нет. Бесспорно, профессия продавца требует определённых навыков, но что тогда говорить о высокотехнологичных областях?

И тут парадокс. В самой высокооплачиваемой отрасли нашей экономики люди настолько хорошо считают деньги, что процесс ввода в курс дела – для специалиста – в большинстве фирм занимает около одного дня. Иногда – в случае руководителя – он может занимать около недели, так как, например, физически невозможно встретиться со всеми людьми за один день. Всё. Дальше работник должен начать приносить деньги, и его работа корректируется уже по результату.

Постоянное самосовершенствование

Мои знакомые из стартапа пошли ещё дальше. У них нет офиса, география работников от Сингапура до Сан-Франциско, но все материалы для новичков подготовлены так, что руководитель тратит всего лишь час-два на звонок для того, чтобы рассказать, как начать. При этом процент людей, которые хотя бы были знакомы со спецификой бизнес-идеи, стремится к нулю. Они просто хорошие разработчики, аналитики, тестировщики. Это и есть их набор инструментов, остаётся лишь понять, как их применить эффективней всего. Неэффективно – значит, дорого, и денег до реализации идеи может попросту не хватить.

Резюмируя, если на ввод в курс требуются месяцы, то для этого есть два обоснования:

- фирма осознанно выбирает специалиста несоответствующей квалификации и занимается его обучением, при этом принимая риск, что он может в любой момент уйти, и баланс окажется в минусе;- организация первых дней построена неэффективно или не продумана вообще.

Простое лечение от первого пункта - если люди уходят раньше намеченного срока – ограничения в контракте. Второе средство – переключиться на наём квалифицированных кадров, подключить кадровое агентство. В среднесрочной перспективе это может оказаться дешевле обучения. Но, конечно, "массовый исход" – это повод задуматься. К счастью, не всегда зарплата - решающий фактор, и проблему можно исправить "малой кровью".

Что касается неэффективного ввода в курс, то тут необходимо поставить себе задачу сократить этот срок до одного дня для специалиста и до недели в случае, когда это предполагает физические передвижения/встречи, которые объективно невозможно уместить в более короткий срок. Например, для продавца косметики: обзор фирмы и позиций с их финансовыми показателями (в том числе, в разрезе клиентов), набор рабочих методик (аргументов и факторов, сопутствующих успешной продаже), более глубоко знакомство с основными клиентами или секторами клиентов.

Главное, не забывайте, что самое важное в нашем изменчивом мире - процесс постоянного самосовершенствования. Обкатывайте на каждом новом работнике, собирайте обратную связь, улучшайте. Это намного дешевле, чем ждать, что он сам "поймает волну". И, пожалуйста, научитесь любить работников за то, что они приносят деньги (и увеличивайте этот показатель), а не за то, сколько денег вы в них вложили.