Конфликты неизбежны

В своей книге “ 5 пороков команды” Патрик М. Ленсиони называет отсутствие доверия и страх конфликтов самыми тяжелыми из пороков.

В таком коллективе люди тратят свою энергию не на общие цели команды, а на то, чтобы скрыть свои ошибки и недочеты. Люди, не доверяющие друг другу, не просят о помощи, не сотрудничают, не дают обратной связи. Это сводит эффективность команды к нулю.

Поэтому, дорожащий своей продуктивностью и свободным временем управленец старается провести команду через конфликтную фазу дабы сделать её самоуправляющимся организмом.

Что же делать с конфликтом? Это неприятное явление!

Даже зная все плюсы конфликта и его благотворное действие на команду, стрессовые ситуации даются тяжело. Просто потому, что мы - люди, мы хотим признания и уважения, но никак не противостояния, ссор, критики.

Классификации и методы разнятся у авторов-конфликтологов. Базовые вещи остаются неизменными : отдели, обозначь, собери варианты решения.

Отделить ситуацию от человека.

Первая помощь при накаленной обстановке и краеугольный камень успешного разрешения конфликта - умелая деперсонализация.

Фактически, нужно общаться с позиции уважения и равенства, отделяя мнение, взгляд, достижение, план от личности человека.

Стандартные штампы в стиле “ ничего личного, это работа, будь профессионалом” внутреннюю потребность  самоутверждения своего идентитета в группе не удовлетворяют. Конфликт просто будет повторяться, если не с отчетом, то с презентацией. Задача управленца сделать так, чтобы конфликты напоминали н еборьбу за власть, где проигравшая сторона ждет реванша, а безопасным обсуждением, пусть даже в нем присутствует трение.

На бумаге это гораздо проще, чем в жизни.  Так как в случае борьбы за власть люди оперируют терминами, значение которых всем известно, но смысл которых у каждого свой.

Например :

-       “ Вы понимаете, что Вы предлагаете угробить всю работу за квартал просто потому, что она Вам кажется нерациональной?! А Ваше решение вообще рационально?”

-       “ А по-Вашему лучше, если ошибся, переть до конца? Или лучше все-такие признать, что наши реальные ресурсы не соответствуют тем, что на бумагах?”

В данном диалоге использованы обобщенные понятия : всю работу, нерационально, реальные ресурсы. Также явно видно обращение к личности и мнению : “ а Ваше мнение вообще ..”

Таким образом вторым золотым правилом является обозначение ситуации и проблемы.

Например, с помощью вопросов, удается выяснить, что:

1)    вся работа - это всего лишь 10 часов,

2)    нерационально - личная ненависть переделывать что-либо, сотрудник - визионер и  холерик, для него рутинная работа, которая педанту-флегматику в радость, просто сущее наказание,

3)    разница между реальными ресурсами и описанными составляет сумму 2000 евро.

С четко прописанной  ситуацией и целью уже можно работать.  Третий этап -  обозначить возможные решения. Для этого можно сделать брейншторм команды или конкретных деятелей, обратится к кейс-опыту и т.д.

Самой частой ошибкой управленцев является желание сразу же решить конкретную проблему : если сломался принтер, то заказать новый, если два заместителя не могут между собой договориться, то сказать кто прав и как дальше делать.  Но конфликт без эмоций - всего лишь переговоры. Люди смогли бы договориться сами. Раз присутствует конфликт, значит идет борьба за власть и место в группе.  Демонстрируя равное и уважительное отношение ко всем сторонам и не стремясь сразу перейти к третьей стадии, руководитель строит самоуправляющуюся команду.

Практический видео-тренинг по решению конфликтов 

 

Autor: Кира Вебер Тренер