- OMX Baltic−0,24%319,53
- OMX Riga0,65%977,43
- OMX Tallinn−0,19%2 228,58
- OMX Vilnius−0,17%1 510,75
- S&P 5000,58%7 818,93
- DOW 300,49%51 521,28
- Nasdaq 0,45%27 599,89
- FTSE 1000,42%10 541,69
- Nikkei 225−0,44%70 370,98
- CMC Crypto 2000,00%0,00
- USD/EUR0,00%0,89
- GBP/EUR0,00%1,18
- EUR/RUB0,00%95,22
- OMX Baltic−0,24%319,53
- OMX Riga0,65%977,43
- OMX Tallinn−0,19%2 228,58
- OMX Vilnius−0,17%1 510,75
- S&P 5000,58%7 818,93
- DOW 300,49%51 521,28
- Nasdaq 0,45%27 599,89
- FTSE 1000,42%10 541,69
- Nikkei 225−0,44%70 370,98
- CMC Crypto 2000,00%0,00
- USD/EUR0,00%0,89
- GBP/EUR0,00%1,18
- EUR/RUB0,00%95,22
Внимание! Этой статье более 5 лет, и она находится в цифировом архиве издания. Издание не обновляет и не модифицирует архивированный контент, поэтому может иметь смысл ознакомиться с более поздними источниками.
Конфликты неизбежны
Каждый руководитель знает, что конфликты неизбежны. В командообразовании есть даже такая стадия - конфликтная. Собственно именно после нее группа людей и становится настоящей командой.
В своей книге “ 5 пороков команды” Патрик М. Ленсиони называет отсутствие доверия и страх конфликтов самыми тяжелыми из пороков.
В таком коллективе люди тратят свою энергию не на общие цели команды, а на то, чтобы скрыть свои ошибки и недочеты. Люди, не доверяющие друг другу, не просят о помощи, не сотрудничают, не дают обратной связи. Это сводит эффективность команды к нулю.
Поэтому, дорожащий своей продуктивностью и свободным временем управленец старается провести команду через конфликтную фазу дабы сделать её самоуправляющимся организмом.
Что же делать с конфликтом? Это неприятное явление!
Даже зная все плюсы конфликта и его благотворное действие на команду, стрессовые ситуации даются тяжело. Просто потому, что мы - люди, мы хотим признания и уважения, но никак не противостояния, ссор, критики.
Классификации и методы разнятся у авторов-конфликтологов. Базовые вещи остаются неизменными : отдели, обозначь, собери варианты решения.
Отделить ситуацию от человека.
Первая помощь при накаленной обстановке и краеугольный камень успешного разрешения конфликта - умелая деперсонализация.
Фактически, нужно общаться с позиции уважения и равенства, отделяя мнение, взгляд, достижение, план от личности человека.
Стандартные штампы в стиле “ ничего личного, это работа, будь профессионалом” внутреннюю потребность самоутверждения своего идентитета в группе не удовлетворяют. Конфликт просто будет повторяться, если не с отчетом, то с презентацией. Задача управленца сделать так, чтобы конфликты напоминали н еборьбу за власть, где проигравшая сторона ждет реванша, а безопасным обсуждением, пусть даже в нем присутствует трение.
На бумаге это гораздо проще, чем в жизни. Так как в случае борьбы за власть люди оперируют терминами, значение которых всем известно, но смысл которых у каждого свой.
Горячие новости
Например :
- “ Вы понимаете, что Вы предлагаете угробить всю работу за квартал просто потому, что она Вам кажется нерациональной?! А Ваше решение вообще рационально?”
- “ А по-Вашему лучше, если ошибся, переть до конца? Или лучше все-такие признать, что наши реальные ресурсы не соответствуют тем, что на бумагах?”
В данном диалоге использованы обобщенные понятия : всю работу, нерационально, реальные ресурсы. Также явно видно обращение к личности и мнению : “ а Ваше мнение вообще ..”
Таким образом вторым золотым правилом является обозначение ситуации и проблемы.
Например, с помощью вопросов, удается выяснить, что:
1) вся работа - это всего лишь 10 часов,
2) нерационально - личная ненависть переделывать что-либо, сотрудник - визионер и холерик, для него рутинная работа, которая педанту-флегматику в радость, просто сущее наказание,
3) разница между реальными ресурсами и описанными составляет сумму 2000 евро.
С четко прописанной ситуацией и целью уже можно работать. Третий этап - обозначить возможные решения. Для этого можно сделать брейншторм команды или конкретных деятелей, обратится к кейс-опыту и т.д.
Самой частой ошибкой управленцев является желание сразу же решить конкретную проблему : если сломался принтер, то заказать новый, если два заместителя не могут между собой договориться, то сказать кто прав и как дальше делать. Но конфликт без эмоций - всего лишь переговоры. Люди смогли бы договориться сами. Раз присутствует конфликт, значит идет борьба за власть и место в группе. Демонстрируя равное и уважительное отношение ко всем сторонам и не стремясь сразу перейти к третьей стадии, руководитель строит самоуправляющуюся команду.
Autor: Кира Вебер Тренер
Самые читаемые
1
2
Последние новости
Сейчас в фокусе
Подписаться на рассылку
Подпишитесь на рассылку и получите важнейшие новости дня прямо в почтовый ящик!
На главную