19 января 2010
Поделиться:

Мотивация в условиях кризиса

2009-й стал для множества фирм годом испытаний. Для того, чтобы приспособиться к сложившемуся экономическому положению, многим руководителям пришлось принимать сложные и непопулярные решения – сокращать зарплаты, увольнять рабочих. Не удивительно, что у работников чувство защищенности стало слабее. Сегодня они сомневаются в постоянстве рабочего места и в будущем фирм, в которых заняты. Это вызывает у них чувство неуверенности, становится причиной снижения мотивации, что тормозит развитие предприятий и еще сильнее усугубляет ситуацию.

Экономический кризис заставляет всех меняться, очень многие предприятия должны были вернуться с внешних рынков, отказались конкурировать в разных областях и сосредоточились на одной. К примеру, сеть магазинов Selver прекратила свой бизнес в Латвии. На многих предприятиях уменьшили число управленцев, так, недавно одна из ведущих эстонских строительных компаний заявила о сокращении своих топ-менеджеров. Возможно, что в определенных секторах экономики главные изменения уже осуществлены, но для большинства предприятий наступивший 2010 год – это время перемен. Значит, у персонала будут продолжать расти страхи за свое будущее. В настоящее время люди стали меньше ценить материальные ценности. Всем понятно, что сегодня никто не просит поднять себе зарплату. Приходится соглашаться на то, что дают. Сегодня не до капризов. В новостях каждую неделю то и дело пишут о новых порциях безработных и никто не хотел бы оказаться в их числе. Можно подумать, что в такой ситуации люди больше напрягаются и все делают для того, чтобы их фирма была успешной. На самом деле так думать наивно. Страх – это не конструктивное чувство, а деструктивное.

В такой ситуации большинство работников не решается принимать самостоятельно решения, боясь совершить ошибку и остаться без работы. Глохнет инициатива. Словом, людт теряют мотивацию. Поэтому не случайно, например, в отделе продаж какой-нибудь компании создается такое отношение к работе, когда люди думают, что если никто не покупает, то зачем же им напрягаться? А обслуживающий персонал думает, зачем же нам стараться для клиентов, если у них нет денег на покупку? Даже если и есть деньги, то завтра уже не будет магазина, в котором я работаю... Итак, вполне возможно, что сегодся существует такой психологический фон, который мешает работе. Люди живут в страхе и постоянно находятся в стрессе. Все заботятся о своем будущем, задаются вопросами - как оплатить кредиты, как лучше организовать свои расходы, что станет с моей семьей, может, завтра я вообще останусь без жилья? Кроме того, у руководителей стало меньше времени думать о своих подчиненных. Сегодня они озабочены стратегическим планированием деятельности компаний, из-за которого нередко приходится принимать непопулярные решения. И вот тут мы подошли к ключевому моменту - в сложные времена у людей возрасла необходимость в получении адекватной информации. Следует быть со своими работниками куда более внимательным и общаться с ними больше, чем в благополучные времена. Если какие-то предприятия в Эстонии еще не занимаются проблемами внутренней коммуникации, но понимают, насколько инофрмированность, осведомленность работников важны для поддержания их мотивации к труду, то сегодня есть последний шанс для такого важного начинания!

Об этом должны заботиться все компании, которые дорожат своим персоналом, особенно производственные и торговые предприятия. Отсутствие информации — это почва для возникновения слухов. В небольших предприятиях работники могут обсуждать слухи целый день, в то время как начальство может прояснить все вопросы за 10 минут.

Когда начальство не сообщает о своих планах и действиях, то создается впечатление, что ничего не происходит. Тогда у персонала совсем не остается никакой надежды выйти из кризиса, люди могут впасть в депрессивное настроение. Как этого избежать? Чтобы начать работать над проблемой коммуникации в коллективе, необходимо ответить на ряд вопросов: Во-первых, насколько хорошо работники знакомы с положением компании и откуда они могут получить такую информацию? Вполне возможно, что полной информации нет даже у менеджеров среднего звена, поэтому они ничего не могут сказать полезного и своим подчиненным. Во-вторых, что же людей интересует на самом деле? На какие вопросы они хотели бы получить ответы? Это легко выяснить. Стоит только спросить у самого работника – что же его интересует. Скорее всего, это такие насущные вопросы, как зарплата, сохранение рабочих мест, перспективы развития компании. Люди хотели бы знать, что от них ждут и что они должны делать.

В-третьих, продумайте, как вы сможете дать обзор положения компании. Какие у вас есть для этого возможности? Самое эффективное – это личное общение. В такое сложное время руководителям не мешало бы хотя бы раз в полгода собирать весь коллектив, говорить с людьми о том, какие усилия предпринимают управляющие компанией, как экономика влияет на предприятие и на работников. Также следовало бы выслушать мнение своих подчиненных и что самое важное, позволить им задать волнующие их вопросы и постараться на них ответить. Если в компании имеется внутренняя сеть или интранет, то следовало бы проанализировать, актуальна ли находящаяся там информация, или же она устарела и на сегодняшний день больше не интересна.

Далее, следует продумать систему, с помощью которой внутреннее общение было бы легким. Если на предприятии нет внутренних каналов для общения (сайта, интранета), то сейчас самое время их настроить. Это можно сделать самому или же попросить специалистов. Да, за это надо платить, но стоит учитывать, что за апатию работников вам придется заплатить гораздо больше. Стоит продумать, как часто будет обновляться информация и как об этом будут информированы сотрудники. Если люди станут получать регулярно честные ответы на свои вопросы, то перестанут циркулировать разные слухи. И еще – сейчас как никогда следовало бы позаботиться о нематериальном поощрении сотрудников, о выражении им признательности. Сейчас довольно редко проводят летние дни и обучение на выезде, где выступают гуру по мотивации работников. Некоторые компании и вовсе прекратили такую практику. Все верно, но чем-то все-равно придется это заменить.

Учебу можно организовать на условиях бартера. Приглашаешь специалиста из другой компании, который расскажет, к примеру, о маркетинге, а к ним направишь своего менеджера по персоналу, который расскажет про закон о трудовом договоре. Ничего нет важнее внимания к своим подчененным. Они должны себя чувствовать ценными работниками. Если раньше не было практики платить своим работникам ежемесячные или ежеквартальные премии, то почему бы сейчас не начать это делать? Несомненно, именно сейчас следует напрягаться как никогда раньше, чтобы вывести из кризиса предприятие и не забывать поощрять работников, которые являются примером для других.

Autor: Раймонд Кальюлайд

Поделиться:
Самое читаемое в ДВ