Одним из способов достижения лучшего стартового ускорения может стать другой подход к сотрудничеству на предприятии.

Прежде, чем рассуждать о сотрудничестве на предприятии, следует оговорить один момент: отвлечёмся хотя бы ненадолго от новостей и дискуссий о том, добрался ли финансовый кризис до реального сектора (мне, кстати, кажется, что финансовый мир сейчас даже чересчур реален), насколько плохо или хорошо идут дела у конкурентов и реалистичен ли госбюджет. Проблема очевидна: экономический кризис налицо, или как заметил известный бизнес-консультант Том Питер, Чёрный Лебедь сел.

Дальнейшее изучение проблемы и проникновение в неё приводит в основном к одному результату – поиску виновных. С какого-то момента эти темы превращаются просто в «интеллектуально интересные идеи», как метко заметил в своё время министр юстиции Рейн Ланг. И этот момент, на мой взгляд, настал. Поэтому предлагаю на сей раз сосредоточиться на самих себе, на своём предприятии, организации, на своей команде. И зададимся вопросом – как должны выглядеть мой продукт, моя услуга, результат моего труда? И как возникать.

Обычно осуществление изменений в организации, как впрочем, и повседневная результативная деятельность вообще, предполагает сотрудничество между людьми в той или иной форме.

Сдаётся мне, что настал подходящий момент отказаться от мечты о командах на предприятиях как о группах людей типа «одна большая семья» и «один за всех, все за одного». Это просто не соответствует реальности в сегодняшней Эстонии и не будет соответствовать в завтрашней. Возьму на себя смелость утверждать, что в Эстонии невозможно создавать надолго команды, дающие хорошие результаты. Подобная командность просто не свойственна эстонскому национальному характеру. Психолог Маре Порк утверждает, что эстонцы отрицают авторитеты. Обратимся хотя бы к введению кроны в 1992 году, когда мы отвергли советы МВФ и других престижных организаций. И ещё: эстонцы, как говорит один мой знакомый, освящают индивидуализм. Наши герои – Герд Кантер и Андрус Веэрпалу. Мечта о вхождении состоящей из эстонцев футбольной или баскетбольной сборной в мировую десятку, так и останется мечтой.

Эстонцы – люди дела. Мы, скорее, приступим, чем будем взвешивать. Мы не относимся к числу планирующих далеко вперёд, задумывающих и тщательно шлифующих хрустальную люстру. Если нужен свет, мы купим патрон, шнур и лампочку и нажмём на кнопку. Всякие собрания и согласования нас раздражают. Пусть яркости будет поменьше, но пусть свет будет здесь и сейчас!

В Эстонии наилучших успехов командной работы достигают маленькие группы из пяти-шести человек, гибкие, создаваемые обычно ненадолго, для того, чтобы работать быстро, со страстью и во имя очень конкретной цели. После чего команда расходится, появляется новый проект, а под него – новая команда с другими членами и иными целями.

Организация, работающая таким образом, обладает высокой приспособляемостью, потому что связи между людьми достаточно мимолётны, чтобы позволять приспособляться в новой ситуации.

Конечно, в таком случае между людьми не устанавливаются глубокие отношения, и немала часть человеческого потенциала остаётся неиспользованной. Но это всё же совместная деятельность и, как мне кажется, самое большое, что эстонцы готовы поставить на кон во имя единой цели.

Серьёзным при такой организации труда становится вопрос о том, как оценить вклад людей. В традиционной организации проще: есть какой-то конкретный трудовой процесс, и вклад каждого участника процесса в появление в его результате некоего стандартного произведения можно конкретно оценить. Но каков вклад руководителя проекта или члена проекта в организацию? Как измерить, например, работу человека, давшего главную идею одного проекта, тянущего при этом другой проект и отвечающего за весомую часть в третьем?

Здесь много переменных величин, но по мере роста неопределённости растёт и ответственность руководителя за правильный подбор людей и оьценку их вклада.

Идея маленьких групп, работающих как распылённая организация, противоречит тому, что руководители зачастую делают в тяжёлые времена, такие как нынешнее – собственники и топ-менеджеры централизуют ответственность и власть. Причина проста: итак проще. Проще сокращать расходы и контролировать их.

Спорить с этим трудно. Возьму на себя смелость лишь утверждать, что для того, чтобы действительно добиться успеха, надо время от времени быть неэффективным: пробовать, ошибаться, учиться, снова пробовать. А для этого нужна свобода выбора и принятия решения, а значит, и чувство собственной ответственности.

Autor: Раймо Юлавере