В любой бутылке Coca-Cola может оказаться химическое вещество родом из Кохтла-Ярве

Компании по всему миру добавляют продукцию кохтла-ярвеского химзавода в игрушки, детские бутылочки для молока, продукты питания и напитки - в том числе ее можно обнаружить в бутылках с Coca-Cola.

Директор завода, член правления Eastman Specialties Михаил Грищенко рассказал ДВ, почему предприятие, построенное как часть сланцевой отрасли, никогда в нее не входило, как заводу удается удерживать хорошие экономические показатели и что стало для него самым дефицитным ресурсом.

Весь этот регион называли сланцехимическим. Сланцехим был здесь градообразующей и, скажем так, индустриеобразующей сферой. Еще в советское время было в планах производить из сланцевого масла толуол, основное сырье для производства бензойной кислоты. Это то, что мы здесь, в основном, и производим - это наш основной продукт. Пилотная установка показала себя успешно. И в 1986 году - как раз, когда я родился - построили центральный завод, который по сей день является сердцем нашего предприятия.

С обретением независимости эстонское правительство определяло, что с этими активами делать, и приняло решение продать завод американской химической корпорации Velsicol. Впоследствии западные собственники менялись, но это всегда были американские компании. Недолго собственником был Genovique. При предыдущих американских хозяевах производство было расширено - вдобавок к бензойной кислоте добавили мощности по производству бензоата натрия и пластификаторов. Eastman в 2010 году купил завод уже с дополнительными производными мощностями.

Напрямую то, что мы производим, конечного потребителя в Эстонии не находит. Все идет на экспорт. Наша продукция не появляется непосредственно на полках для бытового потребителя. Она служит, скажем так, промежуточным сырьем для наших клиентов в их производственных цепочках.

Бензоат натрия, который мы производим, - это пищевой консервант (пищевая добавка Е211 - прим.ред.). Его можно найти на полках продовольственных магазинов практически во всех продуктах, которые содержат консерванты. Самый яркий пример наших клиентов - это Pepsico и Coca-Cola Company. В каждой бутылке, в каждой банке кока-колы или пепси-колы, возможно, содержится бензоат натрия, который был произведен на заводе в Кохтла-Ярве. Но, конечно, он может быть и с другого завода - мы не единственные, кто его делает.

Пластификатор - это такая субстанция, которая изменяет пластичность, гибкость пластиковых материалов. Вот у меня есть образцы - игрушечные уточки, сделанные из пластика. Одна из обычного пластика - она хрупкая. Вторая, с пластификатором - как резиновая.

Конечный потребитель в строительном магазине встречает пластификаторы в составе линолеума и различных клеев. У нас есть клиенты, которые используют их в производстве пластиковых окон… Спектр применения - очень широкий.

Пластификаторы с заводов Eastman есть в бутылочках для маленьких детей, в сосках, в игрушках. Это нефталатный пластификатор. Фталат - канцероген, его применение в Европейском союзе ограничено, и мы занимаем нишу производителя именно нефталатного пластификатора.

У нас огромная корпорация, более 50 заводов по всему миру, и спектр продукции очень широкий. Кстати, бензойную кислоту мы не только используем сами как сырье, в чистом виде мы ее тоже продаем либо клиентам, либо нашему заводу в Америке, где из нее делают свои пластификаторы.

У нас также есть такой бизнес-сегмент, как animal nutrition. В принципе, это комбикорм для курочек, свинюшек и так далее. Туда добавляется бензойная кислота как антибактериальный агент. То есть, она является не едой непосредственно, а пищевой антибактериальной добавкой.

Бензоат натрия используется, например, в шампуне Head & Shoulders, сделанном для американского рынка. Он там попадает в категорию медикаментов, и регуляции требуют добавлять антибактериальный агент. На европейском рынке такого требования нет, поэтому в разных регионах шампунь может разниться.

Мы напрямую не продаем. В Кохтла-Ярве - чисто производственное подразделение. У нас здесь нет маркетинга, нет продаж. То есть, нам говорят, сколько продукции делать, мы ее непосредственно производим по плану. В европейском главном офисе или в американском уже есть группы продажников, которые работают с клиентами.

Это относительно особый завод для Eastman. Мы единственные во всей нашей большой корпорации, кто производит бензойную кислоту, хотя некоторым нашим заводам она нужна, чтобы делать свою продукцию.

Нет. Вот это интересный момент. Завод здесь построили, потому что при советах думали, что есть сланец, и чтобы получать из него добавленную стоимость, будем здесь же делать бензойную кислоту...

Да-да-да. Сейчас, конечно, ситуация сильно изменилась. Из сланца, мне кажется, вообще никто и никогда не производил бензойную кислоту. То есть, эта идея не была реализована в том виде, как было задумано. Сейчас все сырье, весь толуол полностью идет к нам из Западной Европы. Основные поставщики сырья в Германии, в Голландии - оно приходит к нам морским путем через порт Мууга. Там мы арендуем “бочку” для нашей продукции, периодически приходят суда и разгружаются в нее. Потом наш партнер автоцистернами привозит его к нам на территорию.

На наш завод непосредственного влияния она не оказывает, но есть то, что мы называем не геополитикой, а макроэкономическими факторами. Есть некий спад в индустрии целиком, и мы это ощущаем не только на уровне завода, но на уровне корпорации в целом. И, глядя на показатели наших основных коллег по химиндустрии (не совсем правильно называть их конкурентами), спад наблюдается вообще целиком по отрасли. Мы называем это нормальным циклом экономики. Здесь никогда не бывает ровной линии - кривая идет то вверх, то вниз. Сейчас наблюдается некое охлаждение.

Когда на уровне эстонского законодательства внедряется директива Европейского союза, мы планомерно здесь на заводе реализуем ее. В экологическом плане мы - социально-ответственное предприятие, стараемся выполнять все нововведения, связанные с защитой окружающей среды. Да, это, конечно, дополнительная работа, но мы понимаем ценность этой работы. Мы понимаем, что все это во благо. Негативного влияния мы не испытываем. Возможно, это связано с тем, что мы по масштабам отличаемся от других игроков в индустрии, мы небольшие, и на нас не распространяется система торговли квотами - на сегодняшний день.

Честно сказать, это вопрос не совсем моего уровня. Это вопрос собственника - бизнес-тренды, бизнес-процессы, насколько это было бы выгодно или невыгодно, насколько Eastman мог бы быть в этом заинтересован либо нет. Но непосредственно как работнику завода и жителю Ида-Вирумаа мне хочется, чтобы производство оставалось дома. Чтобы сохранялись рабочие места, производство развивалось и инвестиции шли сюда.

Это как раз о цикличности экономики. В 2023 году было довольно-таки ощутимое охлаждение, но в 2024-м произошла ребалансировка. Я анализировал эту ситуацию: цены на сырье, на тот же самый толуол, стали более выгодными для нас и продажная цена на готовую продукцию была на более выгодном уровне. Вот это сочетание и сыграло в нашу пользу, мы закрыли прошлый год с существенно лучшими финансовыми показателями, если сравнивать с 2023 годом.

Внутри у нас есть команда завода. То, как она, этот производственный юнит функционирует - большая составляющая нашего успеха. Если бы команда была слабой, профессионалы не тянули бы - о чем можно было бы говорить? Но мы и часть большой корпорации, и тут влияет очень много факторов: мировой рынок, распределение спроса на нашу продукцию. Наверное, все упирается в спрос. Насколько хорошо продажники делают свою работу, какова макроэкономическая ситуация - это вторая часть успеха. Это факторы, на которые мы на нашем уровне никакого влияния не оказываем.

С большей долей уверенности я могу говорить именно на уровне завода - все-таки я руководитель этого производственного отделения. У нас здесь работают около 160 человек. Это очень слаженная команда. Есть работники, у которых долгий стаж на этом предприятии, это профессионалы, ориентированные на результат и безопасность производства.

Как бы ни странно это звучало: где экономические показатели, а где безопасность? Но в нашей корпорации ставят безопасность производства на довольно высокий уровень, даже экстраординарный для Эстонии. Мы внедряем новые стандарты и в этом смысле являемся флагманом в Ида-Вирумаа. К нам приходят учиться с других заводов.

И это дает свои плоды. Это привлекает определенный контингент работников - тех, кто ориентирован на эффективную и безопасную работу.

Это довольно больная тема. Во-первых, мы химическое предприятие, а химическая промышленность в Эстонии развита не на таком широкомасштабном уровне. Мы испытываем нехватку технических кадров с инженерно-химическим образованием. Я и сам учился не так давно, мы исследуем рынок труда, и насколько мне известно, инженеров-химиков для такого рода химического предприятия в Эстонии, в принципе, не обучают. Есть другие инженеры: строители, автоматики, механики и так далее. Но не те, кого в европейских и американских университетах готовят как chemical engineer.

У нас очень много работников, которые получили специфическое образование еще в советское время, и весь карьерный путь прошли в индустрии либо даже прямо на нашем заводе. Конечно, такие кадры для нас - стратегический ресурс, потому что их знания, опыт и навыки - это часть нашего успеха. Если такие люди подходят к пенсии, их нелегко заменить кем-то с местного рынка труда.

У нас на данный момент четыре инженера на производстве. И на руководящих позициях, включая мою, тоже предполагается инженерно-технический бэкграунд. К этому добавляется нюанс владения тремя языками, потому что у нас в большинстве своем (исторически так сложилось) рабочий язык на предприятии - русский. Собственники у нас - американцы, соответственно, практически вся администрация у нас на довольно свободном уровне владеет английским. И добавляется эстонский язык, потому что мы в эстонском государстве, и все регуляторные акты, все разрешения, отчетность, взаимодействие с контролирующими органами, аудиторами и прочее происходит на государственном языке. И от специалистов предполагается достаточно хорошее владение им. Получается такое комбо, чтобы быть подходящим сотрудником. Поиск и подбор кандидата превращаются в очень сложный процесс.

С точки зрения рабочих специальностей сложность в том, что есть конкуренция. Рядом есть Viru Keemia Grupp и другие предприятия, которые тоже заинтересованы в опытных работниках, понимающих специфику химпрома. Местный Центр профессионального образования готовит лаборантов, операторов химустановок и так далее. Я знаю, что VKG как более крупное предприятие заказал даже целую программу у местного профтеха, чтобы подготовить под себя специалистов.

Мы не такие крупные, мы себе таких масштабных шагов позволить не можем. Но за каждого работника мы боремся. Тут мы стараемся реализовать свое конкурентное преимущество как раз-таки рабочими условиями, определенной культурой труда, показывать потенциальным работникам, что Eastman - социально-ответственное предприятие, что мы заботимся о их безопасности, что мы стабильный работодатель. Если поспрашивать наших работников, почему они здесь, одним из топовых ответов будет “мне нравится стабильность, уверенность в завтрашнем дне”. Этим мы стараемся заманить потенциальных кандидатов.

Да, где-то около того, верно. Политика корпорации - быть на рынке труда конкурентоспособным с точки зрения зарплаты. Мы ежегодно участвуем в исследованиях рынка зарплат в Эстонии и оцениваем каждую конкретную рабочую позицию на заводе индивидуально. Не человека, а непосредственно должность. Мы понимаем, что если мы не соответствуем ожиданиям рынка, то мы создадим себе долгосрочные проблемы.

Есть такой посыл от нашего высшего руководства, что “ненормально” - это новое “нормально”. В прошлом мы привыкли к некой стабильности, до ковидных времен все было предсказуемо и ровно, но потом мир, рынок, индустрия активно начали меняться. Тут с точки зрения бизнеса, если оставаться на месте и не меняться, то очень скоро откажешься в аутсайдерах, проиграешь конкуренцию на азиатских рынках и так далее. На уровне Эстонии есть еще рост стоимости любых энергоресурсов - не только электричества, но и пара, который мы используем в больших количествах. Приходится оптимизировать рабочие процессы, выжимать больше из тех ресурсов и активов, которые есть.

И вот, если мы возьмем последние пару лет, то производство бензойной кислоты мы подняли, грубо говоря, на 15% благодаря техническим изысканиям. Работали наши специалисты в сотрудничестве с нашими коллегами из Америки, в основном - завод у нас маленький, но у нас есть огромные ресурсы в Америке и в Европе. Там есть целые технические группы. И если нам в Эстонии не хватает инженеров-химиков, если мне нужна какая-то специфичная информация, мы всегда можем обратиться к человеку, который именно на этом специализируется. Например, какой-то доктор наук разложит нам все по полочкам. Это одно из наших преимуществ - поддержка материнской компании техническими специалистами.

Мы искали “бутылочные горлышки”, и решали эти проблемы с минимальными, даже нулевыми инвестициями. Эти 15% роста, по сути, были достигнуты без какого-то финансового вклада.

Или, например, в прошлом году у нас появилась производственная минилиния по дроблению бензойной кислоты, которая представляет собой такие белые чешуйки. Она поступает на рынок комбикормов, но некоторые клиенты хотели, чтобы размеры этих чешуек были в диапазоне плюс-минус 2 мм. Мы реализовали такой проект на полмиллиона евро, его спонсировал сам заказчик, и мы добавили такую минипроизводственную линию, которая, по сути, дробит эти чешуйки и сортирует на пыль, слишком крупные и те, что нужны заказчику. И упаковывает их. Этим мы заняли дополнительную часть рынка animal nutrition.

И в рамках этой же суммы установили роботов-манипуляторов, которые грузят мешки с продукцией на поддоны и освободили людей от тяжелой физической работы.

Есть бюджет на поддержание завода в рабочем состоянии - ремонтный бюджет. И есть в прямом смысле инвестиции. Вот это, грубо говоря, по миллиону в год. При нынешних условиях, я считаю, что это неплохой уровень.

Наверное, к рискам я бы отнес сложности с подбором и поиском рабочей силы. Видно, что эта проблема никуда не уходит и, наверное, даже усугубляется. Конкуренция растет, и нужно к этому быть готовыми, нужно быть более проактивными.

И еще один момент - как мы говорили, корни завода уходят в 80-е, и он требует больше внимания для поддержания активов в рабочем состоянии. На сегодняшний день материнская компания поддерживает нас всеми необходимыми ресурсами для этого, но завод не молодеет и, возможно, будут какие-то дополнительные вызовы в связи с этим.

Дальнейшее расширение производства, покрытие большего рынка сбыта нашей готовой продукции. То есть, завоевание все новых и новых ниш путем планомерной работы над повышением качества продукции. Потому что, в принципе, конкуренция крутится вокруг цены и качества.

В этих условиях нашей задачей является, конечно, производство качественной продукции с оптимальными затратами. Чтобы для потребителя она была привлекательной не только ценой, но и качеством. Вот это то, что нам подвластно здесь, в Кохтла-Ярве. Мы знаем наши трудности, знаем, почему не можем продавать больше. Нужно просто заниматься этим и двигаться вперед, с каждым днем эффективнее. Это путь, по которому нам надо идти, если мы хотим оставаться стабильным и успешным предприятием.