Глава Vok Bikes: Эстония становится генеральным подрядчиком

Vok Bikes – эстонская технологическая компания, разрабатывающая и выпускающая четырехколесные электрические грузовые велосипеды. В мае этого года руководитель фирмы Индрек Петъярв выступил на конференции по цепочкам поставок в Пярну и рассказал, как началось сотрудничество с французским автопроизводителем Renault. Он использовал историю Vok Bikes как иллюстрацию более широких процессов, происходящих сегодня в эстонской промышленности.

По словам Петъярва, Vok сотрудничает со множеством местных компаний, однако часть эстонских субподрядчиков стала работать слишком расслабленно. Для сравнения он привел азиатских производителей: руководитель одного из крупнейших мировых велопроизводителей лично прилетел в Индию на встречу с Vok, хотя стоимость перелета превышала ожидаемую выручку от первого года сотрудничества. После этого эстонцам в течение недели показывали заводы и производственные мощности.

«В то же время один эстонский партнер сказал нам, у него есть клиенты поважнее и сейчас он не намерен ничего менять», – отметил Петъярв.

Следующим шагом станет выпуск компонентов на той же площадке, а третий этап предполагает более глубокое сотрудничество в закупках, позволяющее использовать эффект масштаба.

Петъярв привел простой пример с закупкой болтов: если Vok заказывает тысячи болтов, то Renault – десятки миллионов. Такая покупательная способность может предоставить Vok условия, которых небольшая компания самостоятельно добиться не смогла бы.

Сейчас Vok Bikes находится в хорошем положении. Когда компания приходит к крупному клиенту, ей уже не приходится объяснять, способен ли ее грузовой велосипед работать в городской логистике. Теперь нужно думать скорее о том, что произойдет, если крупный клиент решит одновременно заказать сотни или тысячи транспортных средств.

По словам Индрека Петъярва, именно это является одним из главных рисков аппаратных стартапов. Рост может остановиться в тот момент, когда компании приходится одновременно расширять производство и цепочки поставок, развивать процессы контроля качества и послепродажное обслуживание, оформлять сертификаты и увеличивать оборотный капитал.

«У аппаратных компаний есть два главных риска: первый – что продукт окажется никому не нужным, чего инвесторы боятся больше всего. Второй – что делать, если продукт внезапно станет сверхвостребованным и производство придется наращивать скачкообразно», – сказал Петъярв.

Руководитель цепочки поставок и производства электронной компании Aurightec Estonia Марко Костап привел на той же конференции пример автопроизводителя Saab, который в апреле 2011 года остановил производство на своем заводе в Тролльхеттане.

Речь шла о крупном предприятии, а не о маленьком гараже: там работали около 3700 человек. Автомобили были качественными, спрос на них существовал, но не хватало комплектующих, из которых их можно было бы собирать.

Saab задолжал поставщикам, выплаты зарплат сотрудникам начали задерживаться, а в ноябре того же года компания подала заявление о банкротстве.

По словам Костапа, основные сбои в цепочке поставок у промышленных компаний возникают обычно не из‑за одного ошибочного прогноза, а потому, что спрос, производственные мощности, закупки, запасы и денежные потоки не сведены внутри компании в единый план.

История Saab, по мнению Костапа, поучительна с точки зрения управления и цепочек поставок, поскольку проблема заключалась не только в спросе или производстве.

«Saab обанкротился не из-за неточного прогноза спроса. У компании были хорошие сотрудники и необходимые данные. Однако фатальным стало несоответствие между спросом и запланированными производственными мощностями», – сказал Костап.

Такой же риск существует и в современных производственных компаниях, хотя масштаб может быть иным.

По словам Костапа, стратегическое планирование и работа с будущими сценариями не могут быть задачей одного отдела.

«Если отдел продаж составляет один план, отдел закупок – другой, производство – третий, а финансовый отдел видит результат лишь постфактум, то внутри компании существуют несколько разных реальностей», – предупредил он.

В такой ситуации один и тот же показатель спроса может существовать на бумаге, однако это еще не означает, что компания готова его удовлетворить.

«Будущее и план должны быть общими для всей компании и видимыми для всех», – отметил Костап.