«Быть небиржевой компанией – колоссальное преимущество перед конкурентами»

В закупках я работал 33 года, когда я начинал (это было в начале девяностых), в ходу были локальные и региональные поставщики. Поставки шли лишь для одного завода, за который ты отвечаешь, и все строилось на личных отношениях с поставщиками. Уже тогда мы закупали и из Италии, и из других стран, но цепочка поставок была гораздо более простой, чем сегодня, и такой глобализации не было.

Теперь же все развилось в диверсифицированную международную базу поставок. Сегодня мы ищем глобальных поставщиков, которые поставляли бы нашим заводам сырье и компоненты не только в Германии, но и заодно в Китае, в Бразилии, США, Индии.

Вам нужно выходить на рынок на уровне конечного клиента. Возьмем компанию Bolt – она эстонская же, да? Я впервые узнал о ней в Швейцарии, когда установил себе приложение. Даже не знал, что это эстонский стартап. Вам нужно больше подобных историй успеха.

Да. Дело в неопределенности. Если бы я заранее знал, что, скажем, через два года будет введен десятипроцентный тариф, я мог бы заранее подготовиться, поговорить с поставщиками, поискать альтернативы в других странах, подумать, есть ли способ избежать тарифов. Но проблема в том, что пошлины вводятся в одночасье. Вначале их объявляют, через десять дней откладывают на три месяца, потом опять вводят, потом договариваются, и тарифы снижаются – но только для одной страны. Это очень сложно и нестабильно. Так что да, я бы сказал, это ад для отдела закупок.

Откладывать можно лишь до поры до времени: производству постоянно нужны материалы и компоненты. Я бы постарался диверсифицировать поставки и добиться ситуации, когда закупать можно у разных поставщиков. И старался бы избежать пошлин. Пусть не на 100%, но даже если удастся избежать половины всех тарифов, – это уже хорошее преимущество.

Я начинал в компании как интерн – проходил специальную тренинговую программу, где тебя готовят к руководящим позициям. Сразу поступил на программу, работающую по закупкам, т.к. знал, что хочу работать именно в этой сфере. Это очень интересная область: работаешь и с финансами, и с техникой, и с людьми. Так я начал карьеру: сначала стал экспертом, потом – руководителем группы, менеджером, директором и в итоге – вице-президентом.

Когда я работал в автомобильном подразделении, на рынке стремительно рос объем продаж дизельных двигателей, для которых мы делали передовые дизельные инжекторы. Я был вице-президентом по закупкам на заводе в Бамберге, и видел, как всякий раз при резком наращивании объемов (неважно чего) возникали «бутылочные горлышки» с поставками. Постоянно сталкиваешься с тем, что объемы не выходят на ожидаемый уровень (а производство работает интенсивно, каждая деталь на счету). И вот неожиданно вылезает проблема с качеством, и ты вынужден остановить отгрузки. Пока ты выясняешь, почему поставщик прислал брак, люди на заводе ждут деталей, и получается, что именно отдел закупок стал «виновником» остановки конвейера.

Вторым кризисом стал COVID. Я тогда работал в Мексике и отвечал за автомобильные закупки в Северной Америке. Буквально в одну ночь все перевернулось. Никто не понимал, что делать. Мы не могли ездить к поставщикам, личные встречи прекратилось, все перешли на звонки и Teams, а сроки поставок взлетели до небес. Контейнеры если и удавалось найти, то переплачивать приходилось раз в двадцать (особенно, если груз шел из Китая в Мексику или США). Грузовики отсутствовали, порты были закрыты из-за пандемии. С точки зрения логистики это был ужас.

Наша линейка продуктов гораздо шире. Порядка 50% бизнеса связано с автомобилестроением. Помимо этого, мы производим бытовую технику, электроинструменты, оборудование из серии «сделай сам», оборудование для профессионалов-строителей (оно более прочное и долговечное). Еще есть промышленная гидравлика (бренд Rexroth), термотехника (котлы, системы отопления для домов). Есть технологии видеонаблюдения для зданий, стадионов, улиц… В общем, спектр очень широк.

Когда я работал в штаб-квартире (это было дважды – сразу после программы тренинга и потом через 15 лет), то да, обслуживал всю компанию. А когда работал, скажем, в Бамберге или в Rexroth, или в США, то отвечал уже за конкретный сегмент.

Обычно контракт покрывает год. Но, бывало, заключали и многолетние контракты – так спокойнее.

Именно. Поэтому разумно бронировать объемы на несколько лет: прописать, что могу забирать по столько-то сотен тысяч штук ежегодно. Потому что когда рынок сужается, на сырье и компоненты появляется много желающих.

Главная причина – мы все еще частная компания, то есть никогда не выходили на биржу. Концерн принадлежит фонду, учрежденному по завещанию основателя Роберта Боша, и этот фонд решает, как распоряжаться прибылью. Деньги остаются внутри компании; часть может идти на благотворительность (у Bosch есть собственная больница в Германии, мы поддерживаем студентов по всему миру, есть программа помощи детям). Но все решения принимаем мы сами, без акционеров и биржевых аналитиков. Это колоссальное преимущество перед конкурентами.

Не совсем, это все же уникальная модель. Сегодня многим предприятиям нужны инвестиции на технологии, инновации, и размещение на бирже может быть единственным способом привлечь капитал.

Хотелось новой зарубежной командировки. До этого я работал в США (с 1997 по 2001 год), потом одиннадцать лет в Германии. Как появилась возможность, я подал заявку.

Все по-другому. Начнем с того, что через шесть недель грянул COVID. Это развивающаяся страна: пусть уровень у нее и выше, чем был 30-40 лет назад, но до Европы ей далеко. Спрос в Северной Америке огромный, местные поставщики не успевают его удовлетворять – вечные «бутылочные горлышки». Другая культура: много хаоса, но люди очень «hands-on» – т.е. готовы сразу браться за дело. Уровень квалификации ниже, чем в Европе. Люди мотивированы, но их нужно обучать, а потом – удерживать (текучка 15-20 % в год). Обучил – потерял. Успех приходит, если удастся удержать персонал.

Те, кто сумел «подружиться» с мексиканцами, остались на этом рынке. Те же, кто попытались навязать культуру головной конторы (неважно откуда: из Японии, Индии, Китая или Европы), потерпели неудачу. Секрет – находить местных менеджеров, способных соединить культуру компании и культуру Мексики, переводить требования на местный лад. Если ты в немецком стиле приказываешь «ты – налево, ты – направо», не признаешь заслуг своих людей и не устанавливаешь с ними личный контакт, люди разбегутся. Поэтому главное – отношения, обучение, удержание.

К счастью, нет.

Не особо. Я не жил в тех районах, где картели активны. Есть регионы, где нужно быть осторожным: не ездить ночью, не ехать одному, лучше вернуться домой тем же днем. Есть негласные правила, и если их придерживаться (не ездить в незнакомые места ночью, не носить дорогие украшения, не показывать роскошь), вы будете в гораздо большей безопасности. У меня за пять лет не было опасных ситуаций. Хотя в некоторых частях страны действительно опасно, потому что картели воюют между собой.

В Северной Америке важнее личные отношения между компаниями. В Европе же основой отношений служит то, что прописано в контракте.

Это правда, что американские компании жестко нацелены на прибыль и они жесткие переговорщики. Но, чтобы начать с ними сотрудничать, нужно посидеть, поговорить, поужинать, обменяться личным – а уж только потом к цифрам. Плюс в Северной Америке пунктуальность, и строгое следование процессу не в приоритете. Главное – настрой: «Мы сделаем это! Мы обязательно найдем решение!» В Германии же важнее процесс, правила, юридические рамки. Американцы больше смотрят на возможности, а не на то, что может их остановить. Разница в менталитетах.

«Золотая середина» между двумя. Люблю работать и там, и там.

Думаю, что оба поведения можно встретить в обеих странах. А вот в Мексике светофор вообще ничего не значит. Легко могут газануть на красный. Сам я вначале наотрез отказывался так делать: полиция же рядом. А потом попробовал – и ничего мне не было. Так и привыкаешь к местной культуре.

Я был очень удивлен, узнав об этом. Еще я слышал, что у вас безумный рост цен. На мой взгляд, приоритетом номер один для правительства должно стать обуздание инфляции. Если вы выпускаете товар по стоимости значительно выше, чем конкуренты на мировом рынке, у вас не будет шансов на успех.

Если посмотреть с позиций классической экономики, то можно сказать: да, это кризис, ведь наша экономика недостаточно растет. Но у меня вопрос: а обязаны ли мы расти каждый год? Вот я приехал из Мексики и вижу, что уровень жизни здесь, в Европе, везде куда выше. Почему мы не можем быть довольны тем уровнем, что имеем? Почему считаем, что нужно расти-расти-расти все больше? Я сомневаюсь, что нам всем обязательно расти на два, три, пять процентов ежегодно просто потому, что «так надо». Я понимаю контекст: биржа, инвесторы и прочее, но, возможно, мы подошли к уровню, где стоит переосмыслить необходимость постоянного роста.

Пожалуй. Можно, конечно, зайти и через технологов, отдел логистики или производства, но это будет труднее.

Хороший вопрос. Каждая компания утверждает: «У нас отличный продукт, мы отвечаем стандартам, у нас портфель клиентов». Директор по закупкам слышит это от всех. Поэтому я всегда ищу доказательства. Во-первых, доказательство компетенции: можете ли вы реально произвести то, что мне нужно? Если деталь простая, ее можно создать где угодно; если высокотехнологичная – лишь 10% компаний ее потянет.

Во-вторых, я стараюсь понять вашу стратегию как поставщика: является ли область, где работаю я (автомобильная индустрия, гидравлика, IT), для вас стратегической? Готовы ли вы инвестировать, расти вместе с нами в разных регионах? Есть ли у вас подготовленные люди, готовые поехать работать в другие места? Обучаете ли сотрудников? Я ищу такие вещи. А окончательное доказательство – первые образцы: вот тогда видно, правда ли все вышесказанное. Если образцы соответствуют, у нас прочная основа.

Если эстонская компания хочет расти, ее послужной список должен быть безупречным: важно как качество, так и надежность поставок. Так что прежде всего – надежная база поставщиков: не только способная, но стабильная, день ото дня, год за годом. Одно и то же качество, своевременные поставки, прозрачность, никаких сюрпризов. Вот на что бы я смотрел.