Сколько свободы дать сотрудникам

Мария Мальковская пишет в издании "Секрет":

Придерживаетесь стратегии чёткого контроля за сотрудниками? Задумайтесь, действительно ли ваша компания от этого выигрывает. Приверженцы контроля стремятся обезопасить себя от любых сюрпризов, но сюрпризы бывают как плохими, так и хорошими. Если грамотно играть со степенью контроля, хорошие будут случаться чаще.

Один мой сотрудник, работая под строгим контролем, пару лет проявлял себя как среднестатистический исполнитель. Выполнял свою работу в срок на приемлемом уровне, но звёзд с неба не хватал. Ему предъявлялись конкретные требования, ставились чёткие сроки и задачи, и он старательно вписывал себя в эти рамки. Но после того, как в отдел пришёл руководитель, придерживающийся тактики большего доверия к подчинённым, упомянутый сотрудник раскрылся с неожиданной стороны. Он постепенно перешёл из категории исполнителей в категорию людей инициативы, начал предлагать неожиданные, но при этом эффективные решения. В результате выиграл и он сам (карьера сдвинулась с мёртвой точки), и бизнес компании.

Строгие рамки отучают думать. Если брать в качестве примера описанный мной случай, секрет чудесной перемены, произошедшей с менеджером, заключается в следующем. По его словам, когда руководитель осуществлял строгий контроль за его работой, следил за тем, чтобы всё его рабочее время было распределено по конкретным задачам, это держало его в физическом и эмоциональном напряжении. Ему просто было не до того, чтобы проявлять инициативу. Да и не нужно ему было ни о чём думать — он должен был просто выполнять. Когда контроль ослаб, сотрудник не стал работать меньше, просто вздохнул спокойно и стал подходить к тому, что делает более осознанно и креативно.

Доверие как инструмент мотивации. Есть люди, от которых давлением ничего хорошего не добьёшься. Когда они чувствуют нажим, перестают вкладываются в работу по максимуму, отдавая себе при этом отчёт, что могут лучше. Как правило, руководители понимают, что потенциал таких сотрудников не раскрыт, и только усиливают нажим — нагружают человека ещё более высокими KPI. Это большая ошибка. Попробуйте ослабить давление, дать такому работнику больше свободы — и увидите, как он преобразится. Доверие такие люди воспринимают с благодарностью, и это полностью меняет их отношение к процессу. У них меняется мотивация. Они начинают делать свою работу не ради того, чтобы отчитаться к дедлайну, а чтобы не подвести вас и заслужить благодарность.

Оказывая больше доверия сотрудникам, вы экономите на подрядчиках. В моей практике была ситуация, когда, доверившись инициативе сотрудника, мы неожиданно обнаружили, что задачи, над которыми работал подрядчик, мы можем эффективнее и дешевле выполнять самостоятельно. Страховые компании вроде нашей перманентно сталкиваются с необходимостью решать очень сложные юридические вопросы. Раньше мы часто прибегали к услугам специализированной юридической компании. В целом нас всё устраивало, хотя и чувствовалось, что подрядчик подходит к делу без души, что ему не хватает мотивации для решения вопросов с максимальной выгодой для нас. Тогда глава нашего юридического департамента выступила с инициативой перевести текущие проекты подрядчика в компанию. Я была против, поскольку считала, что перегрузка департамента может негативно сказаться на текущих KPI. Но упорство и желание инициатора идеи оказались сильней моих опасений. Главе департамента решено было доверить управление этими процессами в тестовом режиме на короткий период. Результат превзошёл все ожидания — в итоге внутри компании была создана группа, которая стала вести новое направление самостоятельно.

Доверяй, но проверяй. Говоря о необходимости большего доверия к сотрудникам, я не имею в виду полный отказ от контроля. Каждый руководитель должен по максимуму нивелировать риски. Но важно, чтобы контроль был позитивным. Пока статистические показатели вас устраивают, не нужно углубляться в микроменеджмент. Если что-то пойдёт не так, не спешите менять тактику. Для начала разберитесь, в чём причина неудачи, и проработайте решение проблемы вместе с подчинённым. Именно в эти моменты вы формируете доверительные отношения с сотрудником. Например, в нашей мы каждую среду сообща анализируем текущие KPI, сравниваем показатели с планом и предыдущим периодом. Сотрудники, рассказывая о своих показателях, сообщают, есть ли какие-то факторы, мешающие работе.

Свобода действий как проверка на зрелость. К сожалению, не все сотрудники готовы к тому, чтобы проявить лучшие качества в условиях максимальной свободы действий. Есть работники, которые лучшие результаты выдают как раз под прессом жёсткого контроля, а не в ситуации, когда они предоставлены сами себе. Если в вашей команде такие найдутся, никогда не поздно вернуть отношения в более формальное русло. Такие люди вполне могут быть замечательными исполнителями — просто не стоит делегировать им функции управленцев.