Совладелец La Muu: в конце лета деньги закончились

ДВ попросили Расмуса Раска совладельца компании La Muu, производящей органическое мороженое, рассказать о своём предпринимательском пути.

Моя мама – юрист. Папа – тоже. Дедушка и брат - тоже. Как вы думаете, на что я пошёл учиться после окончания школы? Естественно, на юриспруденцию. После окончания университета устроился юристом в Hansapank. Однажды в банк пришёл Артур Таевере, основатель целевого учреждения Heateo Sihtasutus. Это благотворительная организация, направленная на то, чтобы делать добрые дела. Он рассказал, как работают подобные учреждения, и я решил, что однажды хочу работать в некоммерческой организации. Таевере познакомил меня с Эриком Сикком, и он с горящими глазами рассказывал мне, что в Эстонии нужно создать центр вторичного использования, подобный тем, какие есть в Финляндии и других странах Европы.

Много хороших вещей люди просто выкидывают в мусорку, в то время как их можно использовать с большей пользой. Мне понравилась эта идея, этот образ мыслей, и я присоединился к проекту. В Эстонии тогда из подобных сервисов существовала только Humana, но она работала так, что привозила из-за рубежа старые вещи и продавала их здесь. Наша же идея была в том, чтобы вторично использовать именно вещи жителей Эстонии.

В 2004 году мы нашли организацию, которая нам на 3 месяца бесплатно дала помещение площадью 350 квадратных метров на улице Пайде (затем мы снимали его за небольшую плату). Это старый одноэтажный склад, грязный и без отопления. Нам это подходило. Мы устраивали субботники (по будням я работал в банке), во время которых красили и чис­тили это помещение, чтобы сделать его «поаппетитней» (и люди осмелились в него приходить). Нам нужны были люди, готовые по выходным приходить, принимать вещи, сортировать их. Первое время этим занимался и я. Все мы работали на добровольной основе.

В первую же неделю мы увидели, что попутный ветер был столь сильным (люди принесли очень много вещей), что нам нужно взять на работу ещё 1-2 человек. У нас не было ни цента, но с тех денег, что организация начала зарабатывать на продаже товара, мы могли платить зарплату.

Примерно 100 000 крон (6400 евро) в месяц. Работали таким образом: принимали вещи у людей, 30% которых шли на продажу, а оставшиеся 70% отправлялись окончательно в мусорку (договорились с мусоросборочной фирмой о том, что она на очень хороших условиях вывозила наш мусор).

Нет. Если взять старый стул или радиоприёмник и отремонтировать его, то в конечную цену нужно включать стои­мость рабочей силы. Это взвинтит цену, скажем, с 20 крон до 200. Кто такое купит? Люди, приобретающие старые вещи, очень чувствительны к цене. Для них реально имеет значение, стоит вещь 20 крон или 22. Поэтому рабочая модель – это только сортировка.

Ключом к нашему успеху была постоянная ротация вещей. Если клиент приходит, видит дорогую вещь, покупать её не хочет, приходит на следующий день и видит ту же самую вещь, то у него пропадает интерес к этому месту. Это самая большая проблема большинства секонд-хендов: товар не меняется. Если не меняется товар, то клиенты исчезают.

У нас же каждый день новые товары. Товар продался, вместо него выставили новый. Не продался – всё равно мы его убираем и ставим какой-то другой. Тем самым клиент понимает, что если сегодня он не купил какую-то вещь, то завтра он её может уже не увидеть.

На протяжении двух лет наш ежемесячный оборот составлял 100 000 крон, что по тем временам были приличные деньги. Каждый месяц мы были в плюсе. В какой-то момент решили расшириться. Посчитали, что если мы увеличим площадь помещения в 3 раза, то и доход будем получать в 3 раза больше. Плюс ко всему, у нас появилась возможность сменить старое и страшное помещение на что-то более приличное. Весной 2007 года мы переехали в новое помещение на Уус-Садам. Площадь увеличилась в 4-5 раз (1500 квадратных метров), а цена квад­ратного метра аренды – в 3 раза. Итого получается, что наши расходы на помещение выросли в 12 раз, а на рабочую силу (нужно было больше людей, чтобы администрировать новое здание) – в 2 раза.

А доходы от увеличившихся объёмов увеличились только в 2 раза. Мы сразу поняли, что расходы нам не покрыть, однако договор аренды был составлен так, что ближайшие 3 года выйти из него мы не могли.

За полгода работы мы создали долгов на 5 миллионов крон.

Банк дал кредит, плюс мы нашли частных инвесторов, которые ссудили нам 3 миллиона крон. В итоге в начале 2008 года мы подали заявление о банк­ротстве.

Весной 2009 года была принята программа санации. В ней мы заявили, что причиной наших проблем стали ошибки в управлении, но сама экономичес­кая модель работала. Условием принятия программы санации стало то, что мы наймём исполнительного директора. Мы это сделали, и нам очень повезло – к нам пришла очень хороший специалист Катрийн Юриска. Она обладает бизнес-мышлением, умеет проводить хорошие маркетинговые кампании, очень чётко руководит людьми, а к нашей организации Катрийн относилась как к своему детищу. Она возглавляет Uuskasutuskeskus 9 лет.

Чистое везение. Мы ничего особенного для этого не делали – искали обычным способом через публикцию вакансии.

У нас оставалась точка на Пайде – она работала даже тогда, когда мы были уже в новом помещении. И всегда при этом оставалась прибыльной. Именно с её доходов шла зарплата Катрийн. С 2009 по 2013 год мы смогли вернуть 60% долга инвесторам (программа санации требовала возврата трети плюс проценты с прибыли). А с 2014 по 2017 организация стала расширяться. У неё теперь 11 точек в нескольких городах, Uuskasutuskeskus зарабатывает хорошую прибыль и выполняет возложенную на неё социальную миссию.

Uuskasutuskeskus – мой первый опыт, и именно он придал мне смелости, чтобы заняться собственным бизнесом. Мне очень нравилось то, что Прийт Микельсаар сделал за 8 лет со своим Biomarket. Оказалось, что у нас с ним общие ценности, но разные компетенции: я в банке занимался маркетингом и управлением персоналом, а сильными сторонами Прийта были экономика и финансы. Мы отлично подходили друг другу для совместной деятельности.

«Давай создадим вместе что-нибудь органическое». Мы стали с ним просчитывать, что это может быть. Выяснили, что в Эстонии 18% сельскохозяйственных земель являются органическими. Однако в магазине эстонских органичес­ких продуктов крайне мало.

Крестьянам, производящим органические продукты, государство платит дотации. Однако платит оно не за продажу в магазинах, а за объём производст­ва. У них нет большой мотивации выставлять молоко в магазины. Они просто продают его в обычный комбинат, который смешивает органическое молоко с обычным. Крестьян это полнос­тью устраивает.

Мы стали думать, какую органичес­кую продукцию можем производить. Молоко в Эстонии есть, яйца есть, сливки есть, ягоды есть. То есть, большинство компонентов мороженого в стране имеется. Сахара не хватает, но его можем импортировать откуда-нибудь из Бразилии. И сделали вывод, что именно мороженое может стать ценным продуктом, который мы можем производить. Мы рассчитывали, что займёмся это в виде хобби помимо основной работы, но в итоге это переросло в бизнес. 6 марта 2012 года мы основали компанию, а в декабре привезли первую партию мороженого в магазины Biomarket.

Разрабатывали продукт. Съездили в Италию, чтобы приобрести оборудование для ручного приготовления мороженого. К июню оно прибыло в Таллинн. Арендовали подвальное помещение в Копли. Почти всё лето я провёл в этом подвале, разрабатывая различные рецепты мороженого. В итоге их было создано 6. Провели дегустацию, позвав своих друзей. Обратная связь была очень хорошей, и мы сделали вывод: «Можно запускать».

Всю осень на это потратили. Нужно было разработать план самоконтроля и согласовать его с Департаментом здоровья. В ноябре всё было готово, а в декабре мы начали продавать. Первое время мы с Прийтом готовили мороженое сами. Занимались этим почти каждый день.

Так мы работали 3 недели. Заказов стало больше, чем мы успевали производить. В середине января мы написали в Facebook: «Берём паузу. Вдвоём не успеваем столько производить». Начали искать новых людей. Наняли руководителя по производству, и с марта объёмы выросли. Сейчас производим 1500 штук в день.

По мороженому в 2013-2016 году мы были в плюсе. Но в 2014 году мы купили кафе на третьем этаже Viru Keskus. Оно дало нам большой всплеск оборота (в 2016 году он составил 804 тысячи евро – ДВ), но само по себе было убыточным. Посетители Viru Keskus хотели, чтобы мы не просто продавали мороженое, а кормили их. Появились бизнес-ланчи и т.д. Но это не окупалось. Наш фокус настолько сильно сместился с производства мороженого, что продолжать это дело не было смысла. В 2016 году мы подвели черту и списали 100 000 евро убытка от этого кафе. В итоге минус был и по всей фирме (убыток за 2016 год - 19 000 евро – ДВ).

Тяжело.

Мы хотели начать экспортировать и выбрали Германию в качестве целевого рынка. Получили информацию, что у нас будет возможность зайти там в торговые сети. Мы инвестировали в ремонт помещений, чтобы получить один сертификат качества, необходимый для продаж в Германии.

40 000 евро. Плюс платили нашему партнёру в Германии, который искал клиентов. Это ещё 20 000 евро. Вторая проблема: впервые мы решили провести большую маркетинговую кампанию. В апреле мы заставили весь город плакатами, рекламирующими продукцию La Muu. Это стоило почти 30 000 евро. В виде увеличившегося оборота эти деньги к нам не вернулись. И третья проблема: было необычайно плохое лето. Чтобы пережить зиму, нужно запасаться жиром летом, когда продажи в 2 раза выше. Но погода была плохая, и двукратного роста не случилось. В конце лета у нас закончились деньги. Это был критический момент.

Сократили расходы. Но по-насто­ящему нам помогло то, что пришёл новый инвестор. Он верил в La Muu и вложил денег достаточно, чтобы мы снова могли дышать. Нельзя сказать, что у нас дела идут хорошо, но на ближайшее лето мы смотрим оптимистично. Будет Tallinn Music Week, ради которого мы разработали два новых сорта мороженого (будем продавать на фестивале). Открываем новый магазин на Теллискиви.

Я не распределил крупные инвестиции по времени. Они все произошли одновременно. Так делать нельзя, ибо многое может пойти не по плану. Вторая ошибка: когда была маркетинговая кампания, мы не смогли обеспечить наличие товара в достаточном количестве. Мы сделали так, чтобы люди пришли в магазины, а мороженого в достаточном количестве не подготовили.

Да. Теперь мы производим мороженое в таком количестве, чтобы его хватало на 1,5 месяца. Теперь нам эта проблема не грозит. Возможно, грозят другие (улыбается).