Возьмем отчет о прибыли, оформим его и сравним реальные результаты с результатами того же месяца за прошлый год и с бюджетом. Ту же процедуру проделаем с кумулятивным результатом (например, результаты за март и в дополнение за период январь-март)

Чтобы сделать обзор более понятным нарисуем пару графиков, например оборот и EBITDA (коммерческий доход до вычета амортизации), последние 18 месяцев реальные показатели vs бюджет.

В случае с более крупными предприятиями используем расчет расходов, и и с целью подразделения результатов проводим деление доход/расход в том числе по единицам или ряду важных продуктов. Бюджет составляем таким образом, чтобы можно было провести сравнительный анализ. Это даст более четкое представление того, как у предприятия идут дела в сравнении с планами в разных секторах.

Такой подход хорошо подходит для стабильных предприятий, где продажи растут 5–10% в год и главной задачей остается контролирование через бюджет расходов.

Если же целью является быстрый рост, развитие или реструктуризация предприятия, то этой информации будет недостаточно. В этом случае следует серьезно относиться к выбранным индикаторам (Key Performance Indicators). Тема индикаторов в первую очередь популярна среди крупных стартапов и концернов.

Для достижения поставленных целей необходимо руководить деятельностью предприятия. Поэтому продвижение в сторону достижения целей важно максимально объективно измерять и быстро давать обратную связь, чтобы работники действовали в правильном направлении. Для этого и нужно использовать индикаторы.

 

1. Предприятие по предоставлению услуг размещения хочет увеличить доход. После изучения и обсуждения было решено, что два главных направления – сокращение количества свободных комнат (так как эксплуатационные расходы были высокими, то продажа комнаты по более низкой цене была более выгодным решением, чем если бы она простаивала пустой) и увеличение числа повторных клиентов (из-за того, что повторные клиенты были готовы платить более высокую цену). Было решено использовать два индикатора, которые будут отслеживать каждый месяц:

- показатель вакантности = количество свободных комнат/все комнаты

- доля повторных клиентов из числа всех клиентов

Работники получили право и обязательство активно снижать цену комнаты, которая в последний момент остается незанятой. Рекламный отдел получил задание находиться в постоянном контакте с уже имеющимися клиентами.

2. Бухгалтерское предприятие, которое нацелено на рост, отслеживает доход от продаж за рабочий час и долю новых клиентов.

Если целью является ускорить процесс получения денег от клиента, то подходящими индикаторами может быть ежедневное поступление дебиторской задолженности и доля просроченных требований от числа всех требований.

Цель отчета об управлении заключается в том, чтобы заверить руководство, что все идет по плану или указать конкретные проблемы, с которыми надо работать. Хороший отчет об управлении дает прекрасную возможность принимать решения на основе данных, а не на основе ощущений.

Отчет руководства не должен состоять из 200 слайдов или 10 гигантских табелей. Обычно вполне хватает отчета на нескольких листах: общее заключение, какой-нибудь график и дополнительный табель, только самая главная информация. Такое решение могли бы использовать многие предприятия, которые до сих пор этого не делали.