Опыт краха после бурного роста: один большой клиент – это большая опасность

Обоим предпринимателям крах позволил начать новое дело без старых ошибок. И, конечно, получить болезненный, но бесценный опыт, которым они поделились с другими ида-вирускими предпринимателями.

Руслан Тезиков рассказал историю своей компании Edes Ehitus. Когда-то он был менеджером по продажам в фирме, которая производила металлоконструкции, и наработал довольно большой портфель заказов.

Но предприятие с ними не справлялось – то из-за качества, то из-за сроков, и платило клиентам штрафы. Одновременно у него освободились большие площади, которые можно было взять в аренду. Одна из фирм-конкурентов закрылась, и освободилась команда профессиональных сварщиков и сборщиков. Да еще и появился инвестор, который готов был вложиться в идею Руслана открыть собственное производство.

А к тому моменту, чтобы получить отсрочку по оплате материалов, он уже подписывал договоры с поставщиками под собственную ответственность.

Получив этот болезненный опыт, он сделал для себя вывод: «Руководитель должен отслеживать финансовые потоки, а не в цеху бегать».

Руслан Тезиков и Рон Лувищук задались вопросом, когда нужно было нанимать финансового директора. «Когда количество сделок начинает превышать способность человека держать их в голове, ну, скажем, 10-12 сделок единовременно, – считает Лувищук. – В тот момент, когда руководитель понимает, что он что-то забыл, и далее идет пять минут ненормативной лексики, – вот в этот момент надо брать кого-то на помощь».

Руслан Тезиков рассказал, что решено было не банкротить компанию, а пройти через процедуру санации и постепенно сворачивать деятельность. «Я считал, что я ответственный человек и мне необходимо не упасть в грязь лицом, не испортить свою репутацию», – объяснил он это решение.

По его словам, Налогово-таможенный департамент провел аудит и нарушений не обнаружил. Заказчикам отправили все до последнего болта, подчеркнул Руслан. Но это обошлось ему дорого – ведь он лично отвечал по некоторым договорам. «Я даже потерял личное имущество, чтобы рассчитаться с долгами. То есть, можно сказать, упал на самое дно», – рассказал Руслан.

К психологу он не пошел, но начал читать психологическую литературу. Какое-то время вообще не работал, потом начал использовать старые связи и заниматься куплей-продажей товаров, размещением субподрядов. За полгода или год постепенно пришел в себя и начал новый бизнес – теперь по монтажу металлоконструкций.

Что предприниматель вынес из этой истории?

«Во-первых, не жадничать. Всегда оценивать любые проекты трезвым умом. Во-вторых, контролировать денежные потоки. Ну и третье – никогда не сдаваться. У меня был момент, когда руки опустились, и не хотелось ничего вообще. Но как-то надо было брать себя в руки».

ДВ писали о проекте создать арендные производственные площади на месте обанкротившегося предприятия Evmet-Mehaanik в Нарве. Его руководитель Павел Китаевский на вечеринке бизнес-провалов рассказал о банкротстве завода подробнее.

Его история уходит в советское время, когда на этом месте основали литейную мастерскую для нужд Кренгольмской мануфактуры. Как коммерческому предприятию Evmet-Mehaanik в прошлом октябре исполнилось 30 лет, и в юбилей фирма прекратила деятельность.

Павел Китаевский рассказал, что они с отцом очень долго пытались тянуть свой «чемодан без ручки», и банкротство стало для них неким очищением, освобождением.

Проблемы начались с кризиса 2008 года и продолжились с выходом Эстонии на открытый энергорынок – ведь литейное производство потребляет много электричества. К 2017 году компания подошла с долгами по зарплатам и налогам. Была идея продать фирму, и даже нашелся покупатель, но от этой идеи в итоге пришлось отказаться.

«Пришлось расстаться с некоторыми объектами недвижимости, чтобы закрыть долги, но мы не потеряли все. Потом случился ковид. А затем – энергетический кризис, цены пошли вверх. Если наше производство в среднем платило порядка 4000 евро в месяц за электричество, то в какой-то момент мы платили по 8000-9000. Потом случилась война – скачок цен на все: продукцию, материалы, энергоносители. Произошел спад, из которого мы так и не вышли. Мы спасали ситуацию, заливая ее деньгами, своими и заемными, но при этом не понимали, как будем их возвращать», – вспоминает Павел.

При этом около 45% продукции литейного производства уходило одному заказчику – это были люки коммуникационных колодцев для Telia. И когда этот клиент начал уменьшать закупки, стало непонятно, где взять деньги, чтобы отдать долги.

Рон Лувищук назвал зависимость от одного клиента очень серьезной проблемой завода. По его словам, нежелательно, чтобы от одного крупного клиента зависело больше 20% выручки.

Он поехал в Таллинн к юристу, который разложил все по полочкам и объяснил, что лучшим выходом является банкротство. Павел подчеркивает, что при этом очень важно было иметь правильное делопроизводство, – ни у юриста, ни у банкротного управляющего не возникло вопросов по бухгалтерии.

«В конечном итоге, мне удалось за счет оставшихся ресурсов и заказов получить деньги, чтобы рассчитаться со всеми поставщиками и не испортить отношения с партнерами. Работники ничего не потеряли, они получили все свои пособия от государства», – рассказал Павел.

Оборудование компании еще до всех кризисов было переведено на другую компанию и после банкротства завода осталось в распоряжении предпринимателя. Но он понял, что именно литейное производство – старое, неконкурентоспособное и убыточное – было основной проблемой. А на металлообработке по-прежнему можно зарабатывать.

Выслушав на вечеринке бизнес-провалов истории четырех предпринимателей, финансовый эксперт Рон Лувищук вывел повторяющуюся ошибку: нужно было честно смотреть на цифры и вовремя сказать себе «Стоп!».

«Истинный предприниматель в какой-то момент честно говорит: “Все, я больше не могу, цифры не совпадают, а мне надо двигаться дальше”. То есть, мне надо остановиться, закрыть это дело и начать следующее. Вот о чем все рассказывали. И, наверное, в ДНК предпринимателей то, что они никогда не сдаются».