Кира Вебер: зачем нанимать людей, которым нужен постоянный надсмотрщик?

По мнению андрагога и коуча Киры Вебер, нынешний кризис четко выявил работодателей двух типов: первые волнуются за эффективность производства, вторые стремятся поддержать своих сотрудников в трудное время. Кто же из них добивается лучших результатов?

Такой насыщенной жизни, как в пандемию, у меня не было никогда. Сегодня ко мне обращаются не только предприниматели, но и управленцы, с одним и тем же вопросом: как сохранить эффективность и работоспособность команды? Однако ставят этот вопрос по–разному.

Пандемия очень четко выявила работодателей двух типов. Первые волнуются за эффективность производства – пытаются добиться, чтобы человек меньше прокрастинировал, ищут наилучший способ, чтобы проверять сотрудников на удаленке.

Мне запомнилась фраза одного руководителя: «Как сделать так, чтобы они ощущали, что я все еще смотрю через плечо?» Мне кажется, уважающий себя подчиненный после такой фразы начальника сиганет от него подальше, уйдет к конкуренту или, скажем, во фриланс.

Если ты чувствуешь, что человека надо постоянно контролировать, это означает, что ты не получаешь от него нужных результатов. Вариантов только два: первый – проблема в тебе как в управленце, и второй – проблема в сотруднике.

Зачем ты держишь людей, которые стремятся делать минимум, которым нужен постоянный надсмотрщик? А может быть, ты просто такой начальник, на которого не хотят работать люди с хорошо развитой самомотивацией?

Кстати, очень многие дорого поплатились в пандемию за то, что их коллектив годами не развивался на тренингах. Уверена, что тренинговые услуги (мотивация, работа в команде) будут теперь в еще большей цене.

Что касается второй группы руководителей, стремящихся подойти к подчиненным «с душой», то всякий раз, когда мне задавали вопрос «Как я могу поддержать своих сотрудников?», я отвечала – а с какой целью? Хочется быть «добрым дядей», по–человечески поддержать людей? Но так ведь и самому перегореть недолго.

Но если начальник говорил: «Я хочу лучше понять новые потребности моих работников, чтобы создать им лучшую рабочую среду», – тогда мы начинали рассматривать конкретного работника, конкретную специфику, искать пути решения проблемы индивидуально. Единых рецептов нет. Мало того, что все люди разные, так ведь еще и все руководители разные.

Значительная часть моей клиентуры англоязычная, в основном, живет в США и Канаде. Многие из компаний оказались там в похожей ситуации. Интересно было сравнить, как они решают проблемы взаимодействия в команде во время пандемии. Оказалось, что американцам вообще не нужна помощь коуча в том, каким образом мотивировать сотрудников на удаленке или же как взбодрить коллектив.

В Америке давно и хорошо развит психоанализ, а у нас нет. Есть культура регулярного посещения психоаналитиков и психологов, их услуги достаточно широко распространены, а у нас нет. Там все довольно жестко, и каждый несет стопроцентную ответственность за собственную жизнь.

Американские руководители начинали разговор с того, что, вот, я начал медитировать по утрам, записался на какие–то новые курсы и пропил витамины, депрессия и подавленность меня уже отпустили. И тут же переходили к делу: мне нужен ваш совет, к примеру, как трансформировать собственный онлайн–курс, чтобы его получше продавать.

Дискомфорт – хороший учитель. С пандемией на рынке труда активизировалось кадровое перераспределение: хорошие работники больше не стесняются задавать неудобные вопросы начальству, и если не находят на них ответов, то уходят к тем работодателям, которые обладают навыками эффективного общения и умеют мотивировать коллектив.

Многие сегодня поняли: чтобы оставаться конкурентоспособным, нужно приобрести какие–то новые навыки (рабочие, социальные, любые другие). С другой стороны, каждому из нас сейчас приходится делать выбор, в каком направлении дальше развиваться.

Одна из причин, почему многие зависли в своем нынешнем унылом состоянии – они никак не могут сделать этот выбор. Но как только ты начинаешь двигаться, страх проходит. Да, у кого–то и сейчас опускаются руки. При этом нужно понимать, что этот этап неуверенности прошли все, просто некоторые из нас прошли его быстрее.

Многие смогли оценить в пандемию, насколько Эстония богата психологически и интеллектуально. Уровень личностного роста нашего сотрудника намного выше, «командности» и готовности помочь друг другу у нас во время пандемии оказалось намного больше, чем во многих соседних странах.

Что будет происходить в Эстонии в ближайшие годы? На наших глазах идет качественное перерождение экономики и рынка труда: меняются не только люди, но и компании, которые активно трансформируются, исходя из новых запросов клиентов.

Уверена, что наша жизнь станет намного лучше. Нас ждет намного больше комфорта. Нас ждут новые изобретения. У нас будет больше команд, которые горят и болеют за свое дело. В коллективах станет работать намного интересней, при этом каждый будет ощущать свою ценность и важность.