• Кира Вебер: зачем нанимать людей, которым нужен постоянный надсмотрщик?

    Как сохранить эффективность и работоспособность команды в условиях коронакризиса и введения строгих ограничений? Нужно ли жестко контролировать сотрудников, работающих удаленно? Насколько серьезно меняется рынок труда под воздействием пандемии?

    По мнению андрагога и коуча Киры Вебер, нынешний кризис четко выявил работодателей двух типов: первые волнуются за эффективность производства, вторые стремятся поддержать своих сотрудников в трудное время. Кто же из них добивается лучших результатов?
    Кира Вебер, андрагог, коуч, тренер Äripäeva AkadeemiaФото: Частный архив
    Такой насыщенной жизни, как в пандемию, у меня не было никогда. Сегодня ко мне обращаются не только предприниматели, но и управленцы, с одним и тем же вопросом: как сохранить эффективность и работоспособность команды? Однако ставят этот вопрос по–разному.
    Пандемия очень четко выявила работодателей двух типов. Первые волнуются за эффективность производства – пытаются добиться, чтобы человек меньше прокрастинировал, ищут наилучший способ, чтобы проверять сотрудников на удаленке.
    Вторые приходят с качественно иным запросом: «Я понимаю, что все меняется, мир больше не будет прежним. Как мне помочь людям сохранять спокойствие, креативность, как их мотивировать эффективней общаться друг с другом?»

    Если ты чувствуешь, что человека надо постоянно контролировать, это означает, что ты не получаешь от него нужных результатов.

    Кира Вебер
    андрагог, коуч, тренер Äripäeva Akadeemia
    Для сохранения эффективности работы в онлайн–среде руководителям нужно соблюдать три ключевых момента: первое – все должны четко знать, что от них требуется, второе – понимать, по какому критерию их работа оценивается, и третье – каждый сотрудник должен представлять, к кому и куда при необходимости ему можно обратиться.
    Не нужно пытаться контролировать, сколько времени человек уделяет работе, восемь или десять часов. Задача руководителя – четко донести до сотрудника, что от него хотят.

    Субординация и тотальный контроль

    Важно понимать, что с пандемией изменилась и суть субординации в коллективе. Теперь субординация – это не «вертикаль власти», а осознание четкой границы ответственности каждого. Если ты начальник, то в моем понимании ты должен создать эффективную коммуникацию между сотрудниками, сформулировать общую цель, распределить задачи.
    «Я, может быть, и могу за тебя это сделать, но не буду. Я уважаю и свои границы, и чужие. Хочу сосредоточиться только на том, в чем состоит моя задача, и сделать это максимально хорошо», - примерно так рассуждает сегодня ценящий себя сотрудник.
    Я общаюсь с клиентами и провожу тренинги не только в Эстонии, но и в других странах, с иной культурой и менталитетом. Там, где в коллективе существуют традиции ярко выраженной иерархии (та самая «вертикаль власти»), многие руководители неизбежно превращаются в надзирателей и начинают все больше думать о том, как лучше контролировать подчиненных.
    Так ли страшна «удаленка» для эффективности команды?Фото: FRANCOIS GREUEZ/SIPA
    Мне запомнилась фраза одного руководителя: «Как сделать так, чтобы они ощущали, что я все еще смотрю через плечо?» Мне кажется, уважающий себя подчиненный после такой фразы начальника сиганет от него подальше, уйдет к конкуренту или, скажем, во фриланс.
    Если ты чувствуешь, что человека надо постоянно контролировать, это означает, что ты не получаешь от него нужных результатов. Вариантов только два: первый – проблема в тебе как в управленце, и второй – проблема в сотруднике.
    Зачем ты держишь людей, которые стремятся делать минимум, которым нужен постоянный надсмотрщик? А может быть, ты просто такой начальник, на которого не хотят работать люди с хорошо развитой самомотивацией?
    Кстати, очень многие дорого поплатились в пандемию за то, что их коллектив годами не развивался на тренингах. Уверена, что тренинговые услуги (мотивация, работа в команде) будут теперь в еще большей цене.

    Хочешь быть «добрым дядей»?

    Что касается второй группы руководителей, стремящихся подойти к подчиненным «с душой», то всякий раз, когда мне задавали вопрос «Как я могу поддержать своих сотрудников?», я отвечала – а с какой целью? Хочется быть «добрым дядей», по–человечески поддержать людей? Но так ведь и самому перегореть недолго.
    Но если начальник говорил: «Я хочу лучше понять новые потребности моих работников, чтобы создать им лучшую рабочую среду», – тогда мы начинали рассматривать конкретного работника, конкретную специфику, искать пути решения проблемы индивидуально. Единых рецептов нет. Мало того, что все люди разные, так ведь еще и все руководители разные.

    Хорошие работники больше не стесняются задавать неудобные вопросы начальству.

    Кира Вебер
    Андрагог, коуч, тренер Äripäeva Akadeemia
    Значительная часть моей клиентуры англоязычная, в основном, живет в США и Канаде. Многие из компаний оказались там в похожей ситуации. Интересно было сравнить, как они решают проблемы взаимодействия в команде во время пандемии. Оказалось, что американцам вообще не нужна помощь коуча в том, каким образом мотивировать сотрудников на удаленке или же как взбодрить коллектив.
    В Америке давно и хорошо развит психоанализ, а у нас нет. Есть культура регулярного посещения психоаналитиков и психологов, их услуги достаточно широко распространены, а у нас нет. Там все довольно жестко, и каждый несет стопроцентную ответственность за собственную жизнь.
    Американские руководители начинали разговор с того, что, вот, я начал медитировать по утрам, записался на какие–то новые курсы и пропил витамины, депрессия и подавленность меня уже отпустили. И тут же переходили к делу: мне нужен ваш совет, к примеру, как трансформировать собственный онлайн–курс, чтобы его получше продавать.

    Каждому придется сделать выбор

    Дискомфорт – хороший учитель. С пандемией на рынке труда активизировалось кадровое перераспределение: хорошие работники больше не стесняются задавать неудобные вопросы начальству, и если не находят на них ответов, то уходят к тем работодателям, которые обладают навыками эффективного общения и умеют мотивировать коллектив.
    Многие сегодня поняли: чтобы оставаться конкурентоспособным, нужно приобрести какие–то новые навыки (рабочие, социальные, любые другие). С другой стороны, каждому из нас сейчас приходится делать выбор, в каком направлении дальше развиваться.
    Одна из причин, почему многие зависли в своем нынешнем унылом состоянии – они никак не могут сделать этот выбор. Но как только ты начинаешь двигаться, страх проходит. Да, у кого–то и сейчас опускаются руки. При этом нужно понимать, что этот этап неуверенности прошли все, просто некоторые из нас прошли его быстрее.
    Сегодня всем из нас приходится делать выбор, в каком направлении развиваться дальше.Фото: Antonio Guillen Fernández, Reuters/Scanpix
    Многие смогли оценить в пандемию, насколько Эстония богата психологически и интеллектуально. Уровень личностного роста нашего сотрудника намного выше, «командности» и готовности помочь друг другу у нас во время пандемии оказалось намного больше, чем во многих соседних странах.
    Что будет происходить в Эстонии в ближайшие годы? На наших глазах идет качественное перерождение экономики и рынка труда: меняются не только люди, но и компании, которые активно трансформируются, исходя из новых запросов клиентов.
    Уверена, что наша жизнь станет намного лучше. Нас ждет намного больше комфорта. Нас ждут новые изобретения. У нас будет больше команд, которые горят и болеют за свое дело. В коллективах станет работать намного интересней, при этом каждый будет ощущать свою ценность и важность.
  • Самое читаемое
Статьи по теме

Эльконд Либман: «Отечество» целится в реформистов и подмигивает EKRE
Слова и дела политиков рисуют нам картину состава одной из возможных правящих коалиций. И эта картина совпадает с той, что давно уже набрасывали прогнозисты, пишет политический обозреватель ДВ Эльконд Либман.
Слова и дела политиков рисуют нам картину состава одной из возможных правящих коалиций. И эта картина совпадает с той, что давно уже набрасывали прогнозисты, пишет политический обозреватель ДВ Эльконд Либман.
Инвестор продал почти миллион акций LHV
Компания Ханнеса Тамъярва HTB Investeeringud за последний год продала более 60% своего портфеля акций LHV.
Компания Ханнеса Тамъярва HTB Investeeringud за последний год продала более 60% своего портфеля акций LHV.
Экономист: нельзя заключать энергетические соглашения со странами, политических взглядов которых мы не разделяем
По мнению главного экономиста Luminor Ленно Уускюла, освободившись от энергетической зависимости от России, Европа должна избегать заключения новых масштабных и долгосрочных энергетических соглашений со странами, с которыми мы не разделяем политических взглядов. В противном случае это означает замену одной опасной зависимости другой.
По мнению главного экономиста Luminor Ленно Уускюла, освободившись от энергетической зависимости от России, Европа должна избегать заключения новых масштабных и долгосрочных энергетических соглашений со странами, с которыми мы не разделяем политических взглядов. В противном случае это означает замену одной опасной зависимости другой.
Владимир Либман: шестым чувством зафиксировал цену на электричество. Не верю в биржу
Владелец крупнейшего в Эстонии производителя щебня Владимир Либман управляет своим предприятием 37 лет и уже знает, при каких условиях отойдет от дел. О том, как идут дела в его бизнесе, о положении дел на рынке стройматериалов Эстонии, а также том, что в нашей стране не так с электричеством, Либман рассказал в эксклюзивном интервью ДВ.
Владелец крупнейшего в Эстонии производителя щебня Владимир Либман управляет своим предприятием 37 лет и уже знает, при каких условиях отойдет от дел. О том, как идут дела в его бизнесе, о положении дел на рынке стройматериалов Эстонии, а также том, что в нашей стране не так с электричеством, Либман рассказал в эксклюзивном интервью ДВ.