29 июня 2018
Поделиться

Золотые правила мотивации

Кира Вебер коуч
Кира Вебер коуч  Фото: Veiko Tokman

Опытные руководители знают, что принудить человека недостаточно. Если внутри сотрудник считает, что с ним поступили несправедливо, то мотивации работать больше и лучше не будет. Первый способ, которым подчинённые «накладывают санкции» на работодателя – это строгое выполнение лишь того, что прописано в конт­ракте и ни йотой больше.

Школа для руководителей

Kак добиваться от подчинённого результата и развивать своих сотрудников? 23.08

Основной и приносящей наибольший результат деятельностью начальника является не проверка выполненных заданий, а управление командой. Руководитель сталкивается с такими вызовами, как: утвердить свой авторитет приемлемым для себя способом, стать не просто начальником, а лидером; быть доступным и открытым вопросам и обратной связи, но удерживать свои границы; добиваться результата и дисциплины тогда, когда дружелюбно и вежливо не помогает. В дополнение к этому бывают и тяжёлые периоды, когда начальнику нужна и важна поддержка, лояльность своей команды, а также готовность сотрудников работать дольше обычного. Статистика показывает, что лишь малая часть сотрудников инвестируют в своё развитие и развивают свои психосоциальные навыки самомотивации, ответственности, общения и т.д. Получается вечный конфликт: руководитель пытается «воспитать» сотрудника, а последний упорно сопротивляется…

Подробнее: https://pood.aripaev.ee/juhi-kool-august2018

 

Управление во многом можно расшифровать как способность и умение разглядеть и создать те факторы, которые будут способствовать тому, чтобы работник хотел расти сам. Так проницательный управленец видит склонности и таланты подчинённых и распределяет обязанности и поручения. Также и ярко выраженный талант, напрямую не связанный с работой, но замеченный талантливым менеджером, может стать профитом и для фирмы, и дополнительной мотивацией для фирмы. 

В офисе работал сотрудник, чьё увлечение садоводством дошло до руководителя. Мудрый управленец спросил, не хочет ли сотрудник выбрать растения для офиса, которые будут и воздух очищать, и глаз радовать. Сотрудник получил на работе возможность реализовать свою страсть. Неудивительно, что его мотивация, лояльность и эффективность повысилась. Не говоря уже об отношениях в команде и климате в офисе.

Золотое правило мотивации – найдите то, что человек хочет, и предоставьте возможность это осуществить. Остальное человек сделает сам. Мудрый руководитель создаёт условия на работе даже для реализации хобби, потому что тогда отдача работника возрастает в разы.

Здесь неизменно звучат два вопроса:

1) А что если они ничего не хотят кроме как поменьше делать и побольше получать?

2) Мы продаём страховки, а сотрудник любит рисовать, как мне это внедрить в работу?

Во-первых, не понимаю, зачем держать сотрудника, который ничего не хочет, а уж тем более не развивать его, если он уже есть. Каждый здоровый человек чего-то хочет. Просто наше современное общество настолько мешает нам быть в контакте с собой, что детская способность чётко знать, во что хочется поиграть - в кубики или паровозик, ломается уже к переходному возрасту и на выходе всё большее количество абитуриентов понятия не имеют, что хотят. Это не потому, что они на самом деле не хотят. Это потому, что их научили задвигать свои желания в угоду социальным нормам, а также учили чего хотеть правильно и выгодно, престижно и денежно вместо навыка распознавать свои истинные желания. Так что желания есть. Просто глубоко. Даже желающие поменьше делать, получать побольше, могут быть с пользой задейст­вованы для оптимизации труда. Пускай изучат производство и предложат свои варианты. Это также приучает работника брать на себя ответственность, даёт понять, что мнением работников интересуются и т.д.

Во-вторых, если работник любит рисовать, а компания продаёт страховки, то всегда можно задействовать то, что человек любит о рисовании. Например, его это успокаивает и даёт возможность творить. Это способность искать успокоения может быть реализована в техниках ведения трудных переговоров и управления своими эмоциями. Раз есть потребность в успокоении, и работник её себе удовлетворяет, то это навык держать баланс между работой и паузой, что есть залог эффективности. Таким образом, данная способность работника может найти очень разное и полезное применение на работе.

Некоторых сотрудников мотивирует признание, других – полезность. Узнать, что и кого мотивирует, очень легко – по претензиям к вам. Ценящий организованность будет упрекать в хаосе, ценящий признание обидится, если его достижения не отметят. Остаётся создать ту среду, где работник увидит возможность удовлетворить свою потребность в признании, полезности и т.д.

 

Интересно

Истории из моей практики

1. Один из моих клиентов задался целью узнать подчинённых ближе. Самый верный способ – общаться с ними. Так как он стал много уделять времени простым разговорам, то работники стали относится к своему делу тщательнее, в хорошем смысле ощущая присутствие начальника и перенимая его энергию. Он узнал, что в коллективе есть сотрудница, которая по своей инициативе собирала средства на символические подарки на дни рождения. Мудрый управленец быстро понял, что она ценит отношения и людей, реализуя свою ценность таким образом. Все перемены в коллективе он старался начать с неё, так как у всех с ней были отличные, полные благодарности отношения. Начальник также стал уделять больше времени общению с ней, так как её мотивация к работе – связь с другими членами команды. За предыдущие полгода начальник знал о 4 серьёзных ссорах между сотрудниками. После своего регулярного «рейда общения» за 6 месяцев была только одна ссора между коллегами и почему-то сами ушли два проблемных сотрудника.

2. В фирме было два отдела: отдел быстрого (мелкого) ремонта и долгосрочный ремонт, где свою технику владельцы специфической сферы оставляли на месяц. Однажды рядовая сотрудница попросила нескольких своих коллег в нерабочее время записать видеооткрытку коллегам в отдел долгосрочного ремонта. Коллеги каким-то образом донесли начальству, который в жёсткой форме объяснил, что все решения должны быть согласованы с ним и на такое он добро не даёт. Начальник из отдела долгосрочного ремонта также услышал об этом и понял, что ему нужна женщина, которая умеет строить отношения. Вскоре случилось неожиданное: новая девушка в отделе быстрого ремонта то и дело ходила к своему начальнику из-за серьёзных организационных проблем. Например, не предоставлялись вовремя документы, а причиной тому были обстоятельства, не зависящие от сотрудников, в чью обязанность входило эти документы предоставлять. Удивившись, как предыдущая ассистентка справлялась, он открыл её поч­ту и обнаружил, что многие шли ей на встречу благодаря её умению общаться. Получая информацию о невозможнос­ти предоставить вовремя документы, прежняя ассистентка пекла маффины и шла в тот самый отдел. Ради неё старались и хотели помочь ей. Новая же девушка получала отказ и не знала, что с ним делать. Таким образом, вскрылись серьёзные недочёты в менеджменте и системе, которые до сих пор держались на той, которая знала, что бизнес – это отношения. Её прежний начальник оказался полностью завален работой и стал недееспособен на время, сорвав сроки. А новый начальник наладил контакт с ней и предложил за компанию ездить к заказчику. По возвращению она делилась идеями, что могло бы понравиться клиентам в плане символического поздравления с праздниками и т.д. Её идеи о символических знаках внимания были недорогими, оригинальными и вызывали восторг. Один начальник заметил это умение и инвестировал его в лояльность клиентов. Об оригинальных символах сотрудничества с этой фирмой быстро стали знать все.

Autor: Кира Вебер коуч

На этой странице используются cookies. Для продолжения просмотра страницы дайте согласие на использование cookies. Подробнее