OMX Baltic−0,08%302,85
OMX Riga0,05%869,91
OMX Tallinn−0,29%1 989,15
OMX Vilnius0,16%1 197,64
S&P 500−0,07%5 659,91
DOW 30−0,29%41 249,38
Nasdaq 0,00%17 928,92
FTSE 1000,27%8 554,8
Nikkei 2251,56%37 503,33
CMC Crypto 2000,00%0,00
USD/EUR0,00%0,89
GBP/EUR0,00%1,18
EUR/RUB0,00%92,8

OMX Baltic−0,08%302,85
OMX Riga0,05%869,91
OMX Tallinn−0,29%1 989,15
OMX Vilnius0,16%1 197,64
S&P 500−0,07%5 659,91
DOW 30−0,29%41 249,38
Nasdaq 0,00%17 928,92
FTSE 1000,27%8 554,8
Nikkei 2251,56%37 503,33
CMC Crypto 2000,00%0,00
USD/EUR0,00%0,89
GBP/EUR0,00%1,18
EUR/RUB0,00%92,8

26.09.07, 11:31

Внимание! Этой статье более 5 лет, и она находится в цифировом архиве издания. Издание не обновляет и не модифицирует архивированный контент, поэтому может иметь смысл ознакомиться с более поздними источниками.

Экономический рост на руку плохому руководителю

Как пишет сегодня газета "Деловые Ведомости", на многих предприятиях оценке работы руководителей среднего звена очень часто вообще не уделяется никакого внимания. Ведь пока дела идут хорошо, плохие руководители могут попросту не попасть в поле зрения высшего руководства.

Основной целью оценки руководителей является развитие потенциала этой наиболее ценной категории работников предприятия, а также поиск путей повышения эффективности работы как отдельных подразделений, так и всей организации в целом.

“Регулярно и своевременно получать объективную оценку работы своих руководителей жизненно важно для любой организации, ведь хорошие времена не будут длиться вечно”, - считает консультант PWP Вейко Тсирк.

Aripaev решил исследовать, как работодатели оценивают своих руководителей. Выяснилось, что систематическую работу по оценке своих руководителей практикует в среднем лишь одно предприятие из десяти. А вообще руководители находятся как бы вне критики и считают, что никому и ничего доказывать не должны.

Одним из немногих приятных исключений является Radisson SAS. По словам руководителя по персоналу Эвелин Йенки, у них оценку своих подотчётных руководителей их непосредственный начальник проводит в ходе развивающей беседы, когда делается обзор достигнутого и устанавливаются новые цели.

Кстати, в конце каждого года в Radisson проводятся также и выборы “Молодого руководителя года”. Кандидат на это почётное звание должен удовлетворять двум главным условиям: во-первых, быть не старше 35 лет, а во-вторых, обратить на себя внимание успехами в плане своего личного развития в течение года. При отборе кандидатур учитываются их перспективы на будущее и мнение членов руководства.

В прошлом году лучшим молодым руководителем в Radisson был избрана супервайзер ресторана Seasons Хелис Кюлаотс, которая тремя годами ранее начинала свой путь наверх официанткой. Уже год спустя она стала супервайзером. Удалось ей попробовать себя и в должности руководителя ресторана, которого приходилось замещать в отсутствие последнего.

“Признание твоих успехов коллегами прямо-таки окрыляет. Просто здорово, что такая форма поощрения существует, ведь это мотивирует к дальнейшему саморазвитию и самоусовершенствованию”, - говорит Хелис Кюлаотс.

Консультант обучающей фирмы Invicta Пирет Лыук также считает, что оценивание руководителей необходимо для любой организации. Неплохой методикой экспертной оценки работников является, по её словам, т.н. методика “360 градусов”, когда оценка деятельности руководителей среднего звена проводится как бы снизу, сверху и по горизонтали.

Отличительной особенностью данной методики является комплексный подход: в процессе оценивания принимают участие все люди, с которыми оцениваемый сталкивается в своей трудовой деятельности. Предоставляемая таким образом обратная связь может послужить хорошей базой для развивающей беседы.

“Развивающую беседу самый высший руководитель фирмы мог бы проводить со своими подчинёнными регулярно, например, раз в год”, - рекомендует Лыук.

Если же на предприятии нет ни людей, ни времени, ни возможностей для оценивания руководителей, то соответствующую услугу можно закупить на стороне.

Горячие новости

Балконы сотен многоквартирных домов в Эстонии – на грани обрушения

Фотогалерея

Известный бизнес окончательно встал: счета арестованы, зарплаты не выплачены, расчеты ведутся наличными

Эстонский бизнесмен купил у владельца Maxima две сети ресторанов в Литве

Альфа и Омега начинающей компании: что стоит знать о доменах в 2025 году?

“Экспертная оценка, закупленная извне, не будет подвержена влиянию уже сформировавшихся всякого рода личных симпатий-антипатий”, - подчёркивает Вейко Тсирк.

Консультанты имеют на руках данные о руководителях многих различных фирм и их уровне, а значит, имеется и почва для сравнения.

“Эстонские руководители привыкли оценивать себя сами, - считает Тсирк. - Они на полном серьёзе считают себя самыми настоящими боссами, забывая о том, что мнение это, мягко говоря, ничем не подкреплено”.

При оценивании руководителя основное внимание обращается на его вклад в достижение результатов, а также проводится опрос подчинённых и коллег. При оценивании следует обратить внимание на характер деятельности конкретного предприятия и в соответствии с этим определить, какие сферы для него наиболее существенны.

Главные проблемы, связанные с оцениванием руководителей:

1 При оценивании руководителей не принимаются в расчёт конкретные сторонние факторы, влияющие на достижение результатов.

2 При оценивании не принимается в расчёт причинно-следственная связь в её временной шкале - некоторые результаты деятельности руководителя могут проявить себя лишь спустя какое-то время.

3 Не принимается в расчёт деятельность предприятия как единого целого (сложность структуры, зависимость отделов друг от друга и т.д.)

4 Ошибочно считается, что хороший узкий специалист вполне способен стать и таким же хорошим руководителем, в результате человек годами работает, что называется, не на своём месте.

5 При оценивании руководителей не учитывается стратегия конкретного предприятия, основной упор делается лишь на достижение краткосрочных целей.

6 Объёмы работы по развитию руководителей не определены.

Главные проблемы самих руководителей:

1 Основное внимание уделяется повседневным делам, а не развитию предприятия.

2 Проблемы решают, не анализируя причин их возникновения.

3 Начальники не имеют никакого представления о рабочей нагрузке руководителей среднего звена и об их вкладе в достижение результатов.

4 Специалист становится руководителем, не получая до этого соответствующей предварительной подготовки или от природы не обладая должными личными качествами.

5 Недостаток общения с подчинёнными.

6 Отделы не столько сотрудничают, сколько соперничают друг с другом, в результате чего довольно сложно представить целостную картину предприятия.

7 Подчинённые практически не вовлекаются в процесс поиска решений и мотивы принятия последних остаются для них загадкой.

8 Руководители склонны переоценивать свою значимость.

Источник: Вейко Тсирк