Как обслуживающий персонал относится к клиенту, так к нему самому относится работодатель 

Будучи в роли руководителя курсов, я много раз сталкивалась с этой цепной реакцией. Мне не нужно наблюдать за процессом обслуживания или исследовать индекс удовлетворённости клиента: первого контакта с руководителем достаточно, чтобы «закартографировать» проблемы с обслуживанием на предприятии.

Если ему отведён отдельный (верхний) этаж, в нём находится мягкое кресло и длинный стол, то уже можно поставить минус три пункта. Если дверь кабинета закрыта, прибавляется ещё минус. Теперь понятно, почему в госучреждениях плохое обслуживание.

Если фокус направлен на то, чего они не умеют или не делают, добавляется ещё пара минус-пунктов. Руководитель точно знает, как нужно обслуживать клиентов и чему нужно учить персонал. Стоп! Зачем он тогда позвал на помощь консультанта? Почему он сам не обучает? Нет времени? На всякий случай – ещё минус один пункт. Добавочные минусы появляются за повелевающий тон, идеализированные ожидания и сокрытие проблем фирмы.

Манера поведения руководителя по отношению к своим подчинённым распространяется и на сферу обслуживания клиентов. Речь идёт о проецировании – хорошо известном в психологии защитном механизме, через который подсознание ищет возможность выместить негативные эмоции.

Так, например, работает модель семейного насилия: муж получает резкую критику от начальника и в качестве наказания не получает премии. Он чувствует себя виноватым, униженным. Его эго не может стерпеть такого отношения. Своё несчастное «я» он при первой же возможности проецирует на новый объект, например, на супругу, которая не сварила вовремя суп. В худшем случае за этим следует наказание. На самом деле муж наказывает себя, но в тёмных коридорах подсознания объект видоизменяется. Так и работник из обслуживающего персонала вымещает своё чувство унижения на клиенте. Он не делает этого сознательно. Он не хочет этого делать. Но для выживания ничего другого просто не остаётся.

Если руководитель по нескольку дней не отвечает на электронные письма и не перезванивает, то, скорее всего, этого не будет делать и обслуживающий персонал. Иногда, конечно, будет, потому что так написано в правилах, но культура предприятия всё-таки важнее правил. Такой сложившийся фактор вступает в игру тогда, когда сознательная часть мозга перегружена или её деятельность приостановлена.

Встречаются предприятия, высшие руководители которых открыты: их контактные данные находятся на домашней веб-странице фирмы, они отвечают на электронные письма и перезванивают на неотвеченные звонки. Я не знаю, как они находят на это время, но находят. Безусловно, высшее начальство – не единственные, кто ответственны за хорошее обслуживание, их пример только мотивирует, но не гарантирует хорошего обслуживания. К сожалению, обратный эффект является более прямым и эффективным.

 

Шквал критики обрушивается на кассиров и продавцов розничных сетей. Общая манера поведения в розничных сетях (за одним исключением) продемонстрировала хорошую картину: не говорят о том, что они делают плохо и что нужно менять. Говорят, наоборот, о том, какие существуют правила, что они не могут делать и какие ошибки допускаются производителями.

Модель обслуживания проста. Руководитель всё время должен находиться впереди. Если руководитель всегда замечает проблемы вторым, так же будет поступать и обслуживающий персонал. Если руководитель не отвечает на письма и телефонные звонки, этого не будет делать и подчинённый.

Как руководитель ведёт себя с работником, так и тот ведёт себя с клиентом. Если для руководителя подчинённый – назойливый, неумелый и незначительный человек, тому ничего не останется, кроме как выместить свои невыносимые эмоции на клиенте или написать заявление об увольнении. Деваться некуда.

Autor: Айра Таммемяэ