Как найти ключ к сотруднику?

У Вас не получается “объяснить” сотруднику. Вы уже неделю, месяц, год на пальцах показываете и все равно не можете добиться желаемого поведения или результата от сотрудника. Уволить - не вариант. Нужно решение.

Руководитель требует соблюдения корпоративной этики. Сам делает замечания тактично и наедине, уважительно и по делу. Сотрудник-специалист в возрасте 38 лет (уволить не вариант) говорит прямо, использует оскорбительные сравнения и не стесняется в оценках коллег, объясняя это правом на собственное мнение и тем, что он - единственный болеющий за дело. Коллектив не хочет с таким коллегой сотрудничать, но пока что терпит и нехотя взаимодействует. Сотрудник постоянно спорит, после каждого разговора наедине с начальством “по-своему” интерпретирует реальность. Например, начальник преследует цель развивать сотрудника и поэтому настойчиво просит изменить стиль общения, дабы сохранить его в коллективе. Сотрудник же после очередной беседы с начальством за спиной говорит, что его выживают.

Сотрудник, ввиду своих душевных переживаний и картины мира, может чувствовать себя обесцененным, вечно нашкодившим, плохим и не понимать, что же от него хотят. Или наоборот, упиваться беспомощностью руководителя и подстраивать все под себя и удовлетворения своих нужд в значимости, важности, контроле и т.д.

Когда руководитель настойчиво объясняет, как он видит, это прекращает отношения между двумя взрослыми и переходит на родительско-детские отношения.

Что делать?

В идеале сделать среду такой, чтобы такое поведение было невозможно.

Первое, что важно сделать – перестать «воспитывать», навязывая свое мировоззрение и начать ставить задачи:

- «На этой неделе ко мне пришло 3 человека с жалобой на слова « лодырь, бездарь». Это заняло 2 часа моего рабочего времени и времени сотрудников. Обращаюсь к тебе, как к болеющему за общее дело человеку, какими еще стилями общения ты умеешь общаться, дабы доносить свои мысли без таких побочных эффектов?

После этого сотрудник стал объяснять, что это они (все остальные) должны вырасти.

На что руководитель сделал ЕДИНСТВЕННЫЙ верный ход. Он не упал в обморок от уровня развития, ответственности, не кинулся объяснять, что это бред.

Он применил технику активного слушания (перефразирование)

•Тоесть, весь коллектив и я, руководитель, должны смириться и подстроиться под твой стиль общения?

Это попало в цель не потому, что это отличный интеллектуальных ход. А потому, что это правда, которая обнажилась. Прежде всего для самого специалиста. Если бы описанный сотрудник кивнул бы и сказал, что ожидает именно этого - чтобы все подстроились, то увы, это черта и точка невозврата, а также большой вопрос, способен ли этот сотрудник взаимодействовать с другими людьми.

Руководитель обрел контроль сразу же, как перестал объяснять и стал показывать сотруднику его же ( сотрудника) мотивы, поведение, ожидания.

Хотела бы я сказать, что на этом все. Но чудес не бывает и даже после осознания фантастичности своего ожидания к коллективу и руководителям, человек не может взять и по взмаху волшебной палочки измениться. Вот здесь задача руководителя - изменить среду. Проделать обширную домашнюю работу и честно себе признаться:

1 почему ситуация длилась так долго

2 что транслировал я и что понимал сотрудник, какой способ коммуникации ему подойдет

3 из-за каких моих действий мой подчиненный настолько потерял из виду субординацию, чем я это позволил?

Дальше идет этап установления рамок. Человек не может сам взять и измениться, также, как не может вдруг проснуться и заговорить на китайском языке. Отныне сотрудник должен получать регулярную конструктивную обратную связь по поводу его прогресса в обретении нового поведения.

Разумеется, здесь нужно держать руку на пульсе и следить за состоянием и сотрудника, и коллектива. Нет цели заставить строптивого сотрудника заплатить, подчинить, сломать, показать ему его место. Есть цель поддерживать приемлемым и работающим для него способом его изменение. А для этого нужно:

1.Слушать, а не говорить.

2.Обнажать истинные мотивы и ожидания техниками активного слушания.

3.Создавать среду, где желаемый стиль поведения будем легким и желаемым для сотрудника.

Что привело к такой запущенной ситуации?

1.Отсутствие навыка вести трудные разговоры с сотрудником (навык активного слушания и техника перефразирования далеко не все)

2.Отсутствие понимания и видения как среда и действия начальника способствуют такому поведению.

3.Отсутствие стратегии управления командой и прохождения стадий формирования коллектива. Фактически, большая часть руководителей занимается бюджетами, графиками, клиентами, то только не развитием психологический компетенций команды. На это просто нет времени. Да и иллюзия, что на работу должны приходить, оставляя проблемы дома и быть осознанными и ответственными мешает. Должны-то должны.

4. Вера в то, что взрослый человек и так должен это понимать.

Но такова ли реальность?

Или же это насущная потребность - перестать ожидать того, что “должны” и начать управлять коллективом, развивать сотрудников?

Ведь именно так поступают настоящие лидеры.

Обучениe: Трудные разговоры с подчиненными: быстро и результативно