Специалист: гибкий рабочий график на производстве – это не блажь

На самом деле, концерн Äripäev, журнал Pere ja Kodu и Министерство социальных дел проводили такой конкурс уже в течение 15 лет. Каждый год, на основании анкет, мы оценивали и чествовали предприятия за их приверженность к созданию лучшей среды для работников и их семей.

ДСР является эволюцией той программы – она намного шире, даёт намного больше отдачи участвующим предприятиям, вне зависимости от сектора деятельности предприятия. Например, параллельно с оценкой ситуации и результатов, предлагаются также и индивидуальные консультации на тему того, как организация может стать ещё дружелюбнее по отношению к своим сотрудникам.

В создании программы мы также использовали опыт других европейских стран: Германии, Австрии и Словении. А представители Словении уже даже приезжали к нам, чтобы поучится у нашего опыта.

Но мы, конечно, учитывали и наш эстонский опыт, проведя в рамках создания программы консультации с Эстонским союзом работодателей, PARE (Союзом эстонских руководителей персонала), Трудовой инспекцией, Центральным союзом профсоюзов Эстонии, Таллиннским университетом и Эстонским центром по правам человека.

Да, в программе действительно целых 13 областей или категорий. Я думаю, что в первую очередь важно отметить то, что каждое предприятие само решает, какие для них – самые нужные или требующие развития. Из 13 областей только 3 (гибкий трудовой распорядок, движение информации, культура общения) являются обязательными для всех, т.к. их можно считать в некотором смысле основой для остальных. Так что я бы сказала, что именно эти 3 являются самыми важными.

Например, гибкий трудовой распорядок, регулирует фундаментальные потребности сотрудника в гибком времени работы и отдыха. Если в организации у сотрудников работа и отдых хорошо сочетаются, и поддерживается баланс рабочей и семейной жизни, то и работники там довольнее жизнью и лучше мотивированы.

Движение информации также является критичной областью для всех организаций, т.к. позволяет сотрудникам ощущать себя частью единого информационного поля, понимая, что они информированы о важных вопросах и являются частью организации.

Ну и наконец, культура общения, является, возможно, самой важной из трёх, т.к. сама по себе подталкивает работодателя двигаться в направление создания среды, дружественной к сотрудникам и их семьям. Ведь если ценности организации и ход мышления руководства не направлен на создание такой среды и введение соответствующих процессов, то и создать такую среду будет невозможно.

Я думаю, что одним из самых ярких примеров является то, что когда мы говорим о гибком рабочем графике и многих других „модных“ персональных политиках, большинство считает, что это прерогатива офисных предприятий, где белые воротнички работают с 8-17 с понедельника по пятницу. А для производственной линии – это роскошь и блажь.

Однако, многие предприятия производственного и схожих секторов, участвующие в нашей программе, доказали, что хоть и нельзя всем позволить работать из дома, но точно можно быть гибкими и восприимчивыми при создании графиков. Предприятия используют для этого различные организационные и ИТ решения, в которых сотрудники, например, могут указать свои пожелания при создании графика рабочего времени.

На одном из предприятий, на основе обратной связи сотрудников, стало, например, ясно, что ночная работа и смены вредят здоровью. Работодатель пошёл на встречу и пересмотрел рабочие процессы и правила работы так, чтобы отказаться от ночных смен полностью.

Разумеется, гибкое рабочее время и отдых – не единственная область, где предприятия производственного сектора показали себя ровней офисным предприятия.

Было огромное количество интересных идей, но вот несколько примеров интересных новшеств:

•Один из работодателей призвал сотрудников, которые выполняют напряжённую работу и находятся на грани, вздремнуть (powernap) в специально созданном уголке отдыха на диване с подушкой и под пледиком.

•Другой работодатель стал предлагать курсы эстонского языка сотрудникам с другим родным языком для улучшения интеграции в коллектив.

•А в одном секторе с очень высокой конкуренцией, работодатели, участвующие в программе, договорились предлагать сотрудникам друг друга менторскую поддержку. Это было сделано для того, чтобы специалисты своего деля могли повышать свои знания и опыт, посещая конкурента.

•Ну и, наконец, один из работодателей создал собственную программу «пенсия от работодателя».

Когда мы создавали программу, было ясно, что в конечном итоге у нас не получится всех оценивать по одним и тем же канонам. Ведь мы изначально хотели, чтобы любая организация могла вступить в программу именно в таком виде, в котором она есть, без дискриминации по сектору деятельности, географическому положению или размеру. Ожидаемо, это сделало работу оценочной комиссии очень трудной, т.к. мы должны оценивать результаты каждого отдельного предприятия индивидуально, а не мерить всех одной линейкой.

Самым важным критерием при оценке являет то, смогло ли предприятие сделать всё то, что было запланировано в полном объёме, и видны ли результаты этой работы. Можно ли сделать, на основе проделанной работы, вывод, что эти результаты привели к желаемым последствиям для сотрудников или нет.

Также, нам очень важно убедиться в том, что организация действительно стала думать и жить принципами дружественного отношения к сотрудникам и их семьям, и что это останется частью ДНК организации и после выхода из программы.

Чтобы получить ответы на эти вопросы, нам нужны очень хорошо подготовленные и заполненные планы действий и отчёты по результатам.