Как быть с сотрудником, у которого все виноваты?

goBack
Меню
Поиск
Äripäev

- Подсказка
- Кира Вебер
- 7 ноября 2019 в 9:30
Поделиться:
Как быть с сотрудником, у которого все виноваты?
Кира Вебер - андрагог, коуч, тренер по общению, медиатор конфликтов
«Просто проходил цыганский табор, а мне как раз нужно было перейти дорогу, чтобы купить кошке таблетки от глистов – она как раз недавно родила». Нет, это не отрывок монолога известного комика. Это всего лишь объяснительная опоздания рядового сотрудника.
Одна из вещей, которая ворует воздух у коллег и руководителя - это когда спрашиваешь у Иванова, готов ли отчет, а в ответ слышишь пересказ плохой мыльной оперы: «Если бы мне вовремя предоставили информацию… И почему мне сразу не сказали, что нужно делать в формате pdf... Столько времени ушло на поиски нужных файлов!».
У этого сотрудника всегда драма. Любая оплошность со стороны коллег - и его огромный труд теперь насмарку. Каждая беседа с этим сотрудником высасывает всю энергию: он ничего не сделал, потому что все виноваты.
Каждый руководитель скажет, что перевоспитать человека невозможно. У менталитета «все виноваты, поэтому я не смог» - глубокие психологические причины, с которыми руководитель и не должен справляться. Поэтому такого сотрудника нужно либо увольнять, либо контролировать. В любом другом случае за урон будет расплачиваться команда во всех смыслах: от атмосферы на работе до того, что уважающий себя специалист с таким коллегой работать не захочет и в коллективе не останется. Если сейчас сотрудника уволить невозможно, то есть способы в большей или меньшей степени контролировать его поведение.
У менталитета «все виноваты, поэтому я не смог» - глубокие психологические причины, с которыми руководитель и не должен справляться. Поэтому такого сотрудника нужно либо увольнять, либо контролировать.
Прежде всего, хорошо будет потратить несколько дней на наблюдение. Мне, например, помогла тетрадка, куда я записывала все «обстоятельства», из-за которых сотрудник работу не сделал.
Затем я организовала контролируемую конфронтацию в кабинете с глазу на глаз. Предварительно я изучила схемы поведения сотрудника, его типичные фразы и составила коучинговые вопросы. В кабинете я начала разговор с того, что прошлась по всем записанным у себя фразам и подтвердила их достоверность у сотрудника. Мне было важно, чтобы он потом не стал придираться к формулировке. Среди моих главных вопросов были следующие:
• Какую цель ты преследовал, решив оставить график как есть из-за неполученного отчета?
• Когда ты подавал заявку на данное место, отдельным пунктом стояло такое качество как самостоятельность. Какой уровень самостоятельности привел к несданному отчету?
• У меня такое ощущение, что от меня, как руководителя, требуется создание идеальной рабочей среды, чтобы сотрудник соизволил сделать свою работу. Это так?
Каждый из этих вопросов давал мне и информацию, и возможность изменить видение человека. Например, первый вопрос подвел человека к осознанию, что он действовал не в интересах фирмы, ибо работа не сделана. Он исходил из своих интересов. Этот вопрос также перевел фокус внимания на дело с личности. Второй вопрос дал понять, что ожидается от человека. А третий четко показал, что у сотрудника действительно было ожидание, что для того, чтобы он выполнил свое дело, другие ему должны предоставить идеальные инструменты и среду. Осознав свое такое видение, человек понял его абсурдность.
Потом с моей стороны было четко оговорено, что я хочу получать ответ на конкретно поставленный вопрос. Я прошлась по своей тетрадке и снова спросила, готов ли отчет, есть ли график и т.д. Мы также договорились, что в следующие две недели я буду задавать вопросы и записывать ответы. Что я и сделала. Человека хватало на дней 12. Поэтому вскоре по статистическим данным о его не сделанной работе ему грозило увольнение.
В коллективе всегда есть те, кто действительно работают, и те, кто громко создают видимость. Чем быстрее вычислять представителей второй группы, тем целее и крепче первая.
Практический тренинг "Трудные и неприятные разговоры с подчиненными"
27 ноября 2019
Язык обучения: русский
Тренер Кира Вебер
Опыт проведения корпоративных тренингов в сфере андрагогики, коммуникаций, медиаторстве конфликтов – 12 лет. Среди них также тренинги для сфер с повышенным уровнем стресса (скорая помощь и другие). Приглашенный тренер в Президентской программе подготовки управленческих кадров РФ, по контракту с Астраханским региональным ресурсным центром.
Кира проводит тренинги и коучинг-сесии в Эстонии, Украине, России, Англии и Германии.
Подробности и регистрация на тренинг ЗДЕСЬ.
Поделиться:
Самое читаемое