Бизнес, который учит, «как это делается»

Неужели тренинги в области менеджмента и сейчас кому-то нужны? То есть услуги по устранению проблем, связанных со стратегией развития фирмы, мотивацией персонала, управлением качеством и другими аспектами менеджмента?

Очень нужны. Впрочем, тренинги – это было начало нашей деятельности. Если сегодня приходишь, даёшь некую схему и удаляешься, ты никому не нужен. Сейчас наша цепочка выглядит так: проблемы у какой-то фирмы – наша идея - консультации на месте. Помните, у Толстого - «все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему»? Это актуально и для фирм.

Saibo Personalikoolituse OU Вы основали в 1996 году. Почему решили это сделать?

Деваться было некуда. Завод «Электротехника», где я возглавлял отдел, начал тормозить. В 80-е годы судьба свела меня с американцами из Мичиганского университета, которые попросили интерпретировать для них данные опросов общественного мнения. В 96-м году они пригласили меня в один крупный проект, и я на полтора месяца уехал в Мичиган. До этого я не понимал, что такое миссия, стратегия, ценности фирмы. Считал - бред какой-то, выдумывают невесть что. В Америке я начал понимать, как работает рынок. А ещё понял, в каком деле хочу себя попробовать. Хотя было тяжело. Пришлось доказывать себе, человеку, который состоялся в социалистической системе, что могу работать и в этой, что кому-то нужен.

Что Вы считаете сильными сторонами своей фирмы?

Мы не только можем сказать, что надо сделать, но и как это сделать. Пока проект не заработает, пока руководитель не увидит, что пошла отдача, я не уйду. Прихожу на предприятие не на неделю, не на две, а на полгода, год. А есть фирмы, с которыми работаю шесть-восемь лет, то есть они у меня, можно сказать, на постоянном обслуживании.

Сколько у Вас клиентов? Какие фирмы чаще всего обращаются к Вам?

Постоянных клиентов – 5-6, это крупные фирмы. Плюс клиенты, которым надо было решать конкретные проблемы – например, подвести фирму к евростандарту. Всего через наши руки прошло порядка 75 фирм. Что касается рода деятельности наших клиентов, то это предприятия, занимающиеся реальным бизнесом, в частности, в сфере электротехники, судоремонта, судостроения, металлообработки. Больше всего – 40% клиентов – строительные фирмы. Это потому, что в плане стандартизации к строительству предъявлялись самые жёсткие требования. Контор, учреждений среди клиентов нет.

??????, ??????? ????, «??? ??? ????????»

Что Ваш опыт показывает, каковы сегодня основные проблемы бизнеса?

Рынок, заказчики. Но… Корабли строить будут? Будут. Памперсы выпускать будут? Будут. Одежду шить будут? Будут. Тогда задайте себе вопрос: почему не вы? И следующий: что надо сделать, чтобы это начали делать вы? Известный принцип - знать и не делать, значит, не знать. У нас слишком много разговоров. Почему я немного настороженно отношусь к курсам обучения и усовершенствования? Потому, что убеждён - учёба должна «заземляться» у станка, а не в зале, где сидит и вещает консультант.

Идёт повальное понижение зарплат. Какие ошибки при этом руководству лучше не допускать?

Зарплаты должны не понижаться, а перераспределяться. Глобализация ведёт к тому, что стабильной занятости не будет. В фирмах останутся постоянное кадровое ядро и наёмные работники, которые будут крутиться вокруг него. Заказ ушёл – от них освободились. Следовательно, задача специалиста - иметь такую квалификацию, чтобы от него не спешили отказаться. Для меня слова «знание» и «квалификация» сводятся в одно – «компетентность», то есть умение действовать в конкретной ситуации. Так вот, ядро должно хорошо оплачиваться, несмотря ни на какие кризисы. Если в фирме, в принципе, встаёт вопрос о снижении зарплат, то у меня возникает вопрос, чем занимается фирма, тот ли продукт она предлагает?

Как выглядит общая картина предпринимательства в Эстонии?

Её характеризует неопределённость. Все ждут, чем всё закончится. Правила игры нарождающейся в условиях кризиса экономики на сегодняшний день неясны.

До какой степени одинаковы проблемы эстонского и русского бизнеса?

Они связаны с ментальностью. Эстонское общество более закрыто, у него хуторской менталитет, русскоязычное – более открыто, там общинный менталитет. Это находит отражение и в бизнесе.

А Вы сторонник какого менеджмента?

Американского.

Что ж Ваш хвалёный менеджмент довёл мир до кризиса?

В основе кризиса лежат, с моей точки зрения, потребительские, психологические моменты. Здесь должен был соображать государственный менеджмент, ведь у менеджмента фирм началось головокружение от успехов, его обуяла жадность, его понесло.

Сколько Вам платят за консультации?

Неплохие деньги. Получаю гораздо выше средней зарплаты.

Сколько в Вашей фирме работников? В ней, как я понимаю, по определению не может быть неудач?

Вместе со мной – трое. Мы стараемся, неудачи в прошлом.

Заповеди, от которых предпринимателям не стоит отступать?

Есть универсальные – Десять заповедей. А вообще, у каждого они свои. В рыночных условиях есть одна неизменная вещь – изменения. Будь готов к ним, умей держать удар и выдержишь всё. Хочешь иметь то, чего никогда не имел, научись делать то, что никогда не делал. Надо бить лапками и всё время учиться. Другого выхода просто нет.