Каарел Коткас: жизнь показала, что нет никаких стеклянных потолков

goBack
Меню
Поиск
Äripäev

- Интервью
- Риво Сарапик
- 29 марта 2019 в 5:14
Внимание! Эта статья была опубликована более 5 лет назад и относится к цифровому архиву издания. Издание не обновляет архивированное содержание, поэтому, возможно, вам стоит ознакомиться с более свежими источниками.
Каарел Коткас: жизнь показала, что нет никаких стеклянных потолков
Глава Veriff Каарел Коткас в интервью для радио Äripäev подтвердил, что самое важное для успеха – умение отличать важное от неважного, и раскрыл секрет, как попасть на работу в его фирму.
Глава Veriff Каарел Коткас.Фото: Частный архив
«Самый главный навык управления – расстановка приоритетов», – подчёркивает Коткас. А самый скверный способ работать, по его мнению, – делать всё именно так, как тебе сказали. В жизни Коткас больше всего ценит возможность учиться у мастеров своего дела, трудолюбие и умение работать в команде.
По опыту Коткаса, расти работнику помогает принятие на себя ответственности, что следует делать всем руководителям среднего звена. В своей работе он ориентирован на поиск решений, а не на описание проблем. «Я убеждён, что никаких стеклянных потолков не существует, и каждому руководителю стоило бы внушать это своей команде», – сказал Коткас.
Была основана в 2015 году на тот момент 20-летним Каарелом Коткасом.
Veriff предлагает легко интегрируемое решение по идентификации личности для всех веб-платформ и мобильных приложений.
Продукт вышел на рынок в июне 2016 года, когда две компании - Inbank и Hansapost - инвестировали в услугу.
В настоящий момент услугами Veriff пользуются более 40 организаций по всему миру. Весной прошлого года Nordic Business Report поместил Каареля Коткаса в число 25 самых влиятельных молодых предпринимателей Северной Европы.
Если год назад в компании работало 8 человек, то в начале этого года она заявила о планах увеличить штат до 200 сотрудников.
Компания Veriff
Вы говорили, что пока ещё не ощущаете себя руководителем…
Управление как таковое для меня было вызвано необходимостью. На ранней стадии развития стартапа я старался работать на рост фирмы, но видел, что дело движется недостаточно быстро. Вскоре я понял, что результаты появятся только при работе в коллективе.
Никто не может постоянно работать как человек-оркестр, и моя роль всё больше и больше сводится к дирижированию. И как же хорошо управлять исполнением оркестра, когда в нём собрались настоящие виртуозы.
Мне нравится видеть хороший результат работы: например, когда косишь траву, сразу видишь, что получилось. Когда работает команда, я вижу результаты ещё быстрее. Я очень верю в людей.
Когда вы почувствовали, что в одиночку уже не справляетесь?
Я провозился со своей идеей в одиночку месяцев шесть. Потом стал понимать, что научиться-то можно чему угодно, но скорость важней. В каждой отрасли есть специалисты, которые делают что-то быстрее тебя и в миллион раз лучше.
Компания Veriff за год разрослась с восьми человек штата до ста, а теперь у вас работают двести сотрудников. Вы знаете их всех?
Да, я общаюсь со всеми. Иногда могу перепутать имя, но мы каждый понедельник рассказываем о планах на неделю всей команде, а каждую пятницу подбиваем итоги. Этот инструмент управления в период быстрого роста позволяет людям узнавать друг друга. Если ты знаешь, с кем выполняешь миссию, проще достичь цели.
Как вы определяете, что руководитель среднего звена работает хорошо?
Важно сконцентрироваться на решениях. Авторитарным руководителям место в прошлом, ты должен заслужить уважение своей команды и служить ей примером, это глубинная основа закладки фундамента коллектива.
Нужно брать на себя ответственность и принимать решения – это очень важно, если вы берётесь за большие проекты. Руководители среднего звена тоже должны принимать на себя ответственность и получать автономию. Решения в больших проектах не должен принимать один человек. А ещё руководитель – обязательно пример для сотрудников, камертон, задающий ритм всем процессам. И очень важна корпоративная коммуникация.
Как вы понимаете, что руководитель плохо выполняет свою работу?
Это просто. Руководитель, который не справляется со своей работой, при таком темпе быстро выйдет из игры. Начальник должен быть хорошим ментором, который воспитывает, обучает и поддерживает уверенность в том, что никаких стеклянных потолков нет. Если всё это не делается, это становится заметно, и тогда нужно быстро принимать решение.
Есть ли у вас принцип управления?
Одного тезиса нет. Для меня по-настоящему важно, чтобы мы фокусировались на решениях, а не на проблемах. Когда проблемам уделяется так много внимания, что на них уходит большая часть энергии, я облегчённо выдыхаю и говорю: ну, не такая уж это большая проблема, раз есть время и энергия на её обсуждение. Решений всегда много, и нужно расставить приоритеты и потом приниматься решать.
В чём ваши преимущества перед другими руководителями?
Мне нравится моя работа, я делаю её с любовью, от души. Жизнь показала, что нет никаких стеклянных потолков, если работать от души и делать всё настолько хорошо, насколько это вообще возможно. У меня нет сверхспособностей, я просто трудолюбив. Очень легко сохранять трудолюбие, когда любишь своё дело.
Как выглядит ваш день?
Неделя начинается в понедельник, в девять часов, с собрания руководителей. Мы пробегаем по основным темам, расставляем цели на неделю, а потом подключаем всю команду и докладываем, как прошла предыдущая неделя. Когда всё это сделано, подводятся итоги для каждой команды. Моя роль – роль ментора менеджеров, особенно тех, кто недавно дорос до руководящей позиции.
Половину каждой недели я отсутствую, бываю в Лондоне или на нашей базе в Сан-Франциско. Там бывает нужно переговорить с ключевыми клиентами и нанять ключевых исполнителей. Список дел длинный, но самое главное – приоритеты. Многие дела мне приходится выбросить из плана на день, чтобы расчистить место для главных – создающих ценности. Многозадачность вредна, если в результате фирма никуда не движется, хотя к этому прикладывается много усилий.
Самое читаемое