Эстонский бизнес ломает зубы

Два с половиной года назад вы приехали в Эстонию, чтобы спасать от банкротства клинику Vitaclinika. На сегодняшний день можно сказать, что результаты успешные.

Я бы поскромнее оценки раздавал.

Но банкротство позади?

Два с половиной года назад, когда вы приехали в Эстонию, перед вами стояла непростая задача. Какие ощущения и эмоции вызвал эстонский бизнес?

Последнее время это моя любимая тема. В какой-то момент я занимался исключительно бизнес-задачами, ориентированными на продвижения крупных бизнесов, и подумывал о том, чтобы заняться чем-то ещё. И тут пришло приглашение от IT-компании, которая приобрела клинику как непрофильный актив, возглавить её. Меня пригласили как внешнего эксперта, который приедет и всё починит. И я воспринимал это приглашение, как один из следующих этапов своей биографии, в первую очередь, управленческих, так как я даже не думал, что мой медицинский опыт может здесь как-то пригодиться. И думал, что приеду отдохнуть.

Под моим управлением было около 2000 человек, я был директором по маркетингу крупнейшего выставочного объединения, я занимался производственными проектами тоже со штатом в несколько сот человек. А тут какая-то маленькая эстонская клиника. Я посмот­рел на рынок по диагонали, сделал для себя небольшой анализ и решил, что я приеду, быстро всё починю, и будет всем хорошо. И знаете, первый год работы в клинике поломал мне все зубы.

Мне здесь практически всему пришлось учиться заново, потому что все стандартные методики, вся бизнес-литература, которую я читал, все они говорили о том, что нужно заниматься дигитализацией бизнеса, продвижением его в социальных сетях и т.д. Но это всё работает совершенно по-другому. У меня даже возникло ощущение, что нужно учить людей и отдельно писать книжки про то, как работать на локальном рынке. Мой опыт говорит о том, что все бизнес-методики требуют серьёзной адаптации для того, чтобы они работали здесь. И я смотрю на некоторые местные компании, которые пытаются использовать эти стандартные бизнес-приёмы, рекламные модели, продавать в мессенджерах, пытаясь наладить дигитальный контакт со своим потребителем. Я вижу, что они предпринимают эти усилия и руководствуются идея­ми, которые они почерпнули из бизнес-литературы, ориентированной на глобальные рынки. Но здесь это всё работает по-другому.

Как только я начал понимать, что всё, что я знаю, не работает, я начал потихоньку переосмысливать свою стратегию. После первого не очень успешного года работы у нас всё поменялось. Сейчас клиника выросла практически по всем своим показателям в два раза: мы ушли от банкротства, у нас в два раза больше врачей.

А где вы черпали свои знания?

Это все шишки – все пришлось набивать на своём лбу. Клиника – это довольно небольшой проект. На тот момент, когда я туда пришёл, там было около 35 человек. Я привык, что у меня есть маркетолог, SEO-специалист, два дизайнера, копирайтер и какой-то маркетинговый отдел, которыми я управляю. А здесь, когда я приехал, никого не было. То есть, мне самому пришлось погружаться во все эти микроскопические бизнес-процессы, заново их отстраивать. И вот за счёт того, что у меня до этого был разносторонний опыт, я быстро смог погрузиться и отследить, что работает и что нет.

Читатели мне не простят, да я и сам себе не прощу, если не попрошу вас поделиться с нами парой ваших «шишек».

Дело в том, что современная бизнес-литература смотрит в первую очередь на успех больших компаний. Это TransferWise, Skype, Taxify и прочие выдающиеся стартапы. Их анализируют исследователи, пытаются вычленить секреты успеха и потом преподносят эти секреты, как панацею от проседания продаж и не очень эффективной экономической деятельности. К сожалению, если компания работает на локальном рынке, то эти рекомендации невозможно напрямую имплементировать в свой бизнес и получить какой-то достойный результат. Большинство из этих действий в моём случае не принесли прибыли, а были убыточными экспериментами.

А что принесло прибыль?

Секрет успеха оказался очень болезненный и примитивно простой. Дело в том, что, работая на локальном рынке, необходимо завоевать доверие потребителя за счёт качественного продукта. Об этом не написано ни в одной бизнес-книжке.Но ведь это так очевидно?

Представьте, что вы работаете на локальном рынке. Например, вы печете хлеб. Нужно ли здесь налаживать е-мэйл-маркетинг, заводить скидочные карты, проводить какие-то конкурсы между потребителями? Или нужно вкладываться в свой хлеб, чтобы он просто хорошо пах? Вот мне кажется, что нужно вкладываться в свой хлеб. По запаху вашу пекарню найдут, расскажут о ней своим друзьям и знакомым, к вам придут и купят ещё.

И вот эта примитивная истина, оказалось, подходит для работы медицинс­кого учреждения на территории Эстонии. Я понял, что за время работы клиника утеряла часть той репутации, которая у неё была. Нам пришлось работать над её восстановлением. И это не реклама, не Фэйсбук и не Инстаграм, а это качественное оборудование, хорошие врачи, то, как они общаются с пациентом. Это не новый линолеум в холле или новые и красивые кресла. Вот меня, наверное, коллеги считают жутким скупердяем, потому что за два с половиной года работы в клинике мы не поменяли ресепшен. Но зато за это время мы, например, приобрели в клинику четыре новых лазерных аппарата, поставили новый ультразвук и т.д. Вот это даёт результаты.

Это касается только локального рынка или пускание пыли в глаза нигде по сути не работает?

 

На глобальном рынке, к сожалению, маркетинговые усилия часто весят гораздо больше, чем качество продукта. Я бы сказал, что на большом рынке проще работать. Там проще оценивать эффективность свои маркетинговых усилий, и там репутация бренда играет гораздо менее важную роль, чем на локальном рынке.

Маленький рынок очень злой, очень честный. Тут невозможно выжить, если ты делаешь некачественный продукт. А на большом рынке за счёт дорогого маркетингового директора - типа меня – в принципе его можно продавать. В этом смысле я очень благодарен эстонскому рынку за то, что я тут отбил себе всю голову, и у меня теперь гораздо шире кругозор.

Маленький рынок – это постоянный личный фронт, постоянная битва, которую как правило ведут бесстрашные одиночки. Это типично, когда в маленьком бизнесе есть лидер, который тащит всё на себе. Я понял, что именно так должно всё работать в нашей клинике. Личное участие управляющего в жизни клиники - это не просто подписание каких-то указов и юридическое сопровождение бизнеса, а это реальное вникание во все мелкие детали происходящего. И это одна из составляющих качественного продукта.

Я вот вынужден был одеть белый халат и в настоящий момент веду работу непосредственно с пациентами. И это тоже одна из важных составляющих успеха, потому что у нас есть контрагенты, мы должны работать с другими докторами, специалистами, которые могли бы направлять к нам пациентов. И когда я приходил, например, на встречу со специалистами-врачами – такой мальчик в очёчках, в джинсах с дыркой на коленке – и говорил, что, мол, смотрите, у нас такие-то услуги, мы делаем дешевле, чем конкуренты, и поэтому работайте с нами, то у них были такие сонные потухшие глаза, типа ещё один продавец припёрся втюхивать. Но как только я говорил, что я врач и что у нас лазерная флебохирургия, и мы геморрой – извините - оперируем без скальпеля, и это работает вот так, то они удивлённо говорили, что я ведь директор. Но раз врач, то рассказывай. И у них открывались глаза, они начинали смотреть на меня, как на коллегу, у них появлялись профильные вопросы, и им становилось интересно. И это второй важный вывод, который я сделал для себя, работая на эстонском рынке: если вы работаете на локального потребителя, то максимально эффективным управляющим был бы тот человек, который реально умеет делать то, что является продуктом бизнеса.

В нашей стране тема языкового барьера периодически возникает. Вы, когда приехали из Москвы, на эстонском не говорили.

У меня это очень болезненный опыт. Когда я приехал в Эстонию, я знал tere и ma maksan kaardiga (я плачу картой). На первое время этого было достаточно, но потом я понял, что эстонский язык необходим. И это было одной из моих бизнес-задач. Я поставил себе задачу, что за один год я его выучу. И не справился. За один год я сдал только на B1, а мне, как врачу, в Эстонии необходимо его знать на C1. Но через полтора года я сдал на B2. Это была одна из суровых бизнес-задач, которую я перед собой ставил. Язык я буквально впихивал себе в голову и постоянно выходил из зоны комфорта.

Когда я проработал в Эстонии первые полгода, я понял, что ничего не работает, мой опыт мне вообще не пригодился, соцсети не дают нам ожидаемых клиентов, а привык, что это работает... Всё рассыпалось и не получалось. Я был очень напряжён. В добавок к этому надо было ещё выучить эстонский язык. И в какой-то момент я понял, что мне надо просто выключить для себя возможность говорить на русском. И я поставил себе на стол такую табличку: «Kallid kolleegid, palun raakige direktoriga ainult eesti keeles» («Дорогие коллеги, пожалуйста, говорите с директором только на эстонском языке»). Все, конечно, поначалу смеялись, но я действительно всех просил не разговаривать со мной по-русски. И эта методика мне очень помогла. Поняв, что это работает, я, когда моя помощница ушла в декрет, взял на работу человека, который не говорил по-русски. Это была моя проблема, что я ей не могу объяснить, что ей нужно делать.

Такое жёсткое отношение к себе, насколько мне известно, распространяется и на вашу семью - когда вы приехали в Эстонию, вы своих детей отдали в эстонскую школу.

Они около года походили в русскую, а потом перешли в эстонскую. Я почувствовал, что эстонский рынок так быстро не сдастся, и нам придётся провести здесь достаточно длительный период времени. Так что я понимаю, что детям понадобится эстонский язык. И чем раньше они его освоят, тем меньше у них в будущем будет с этим проблем.

Слушайте подкаст интервью с Александром Усковым-Келл «Деловые в эфире: эстонский бизнес ломает зубы»: http://www.dv.ee/novosti/2018/05/07/delovye-vedomosti-malenkij-jestonskij-biznes-lomaet-zuby