«Хочу быть хорошим руководителем, но по-хорошему они не понимают!»

goBack
Меню
Поиск
Äripäev

- Подсказка
- 25 декабря 2018 в 5:02
Поделиться:
«Хочу быть хорошим руководителем, но по-хорошему они не понимают!»
У каждого подхода к управлению сотрудниками есть своя цена, пишет андрагог и тренер Кира Вебер. Даже если вы внедряете в компании всевозможные «этические кодексы», этого недостаточно. Поддерживать среду в коллективе нужно своим личным влиянием.
Кира Вебер, андрагог и тренер Äripäeva Akadeemia
Мнений о подходе к лидерству и управлению людьми великое множество. Вот некоторые из них:
● Людей надо мотивировать и говорить, что и как им делать.
● С чего их мотивировать? Взрослые люди сами должны работать!
● Нужно заниматься построением команды.
● Нужно контролировать людей, тогда и команда работать будет, и работа будет сделана!
И так далее.
Каждый из подходов имеет место быть в определенной ситуации, по отношению к определенному коллективу. Но у каждого подхода своя цена.
Если управленец видит своей задачей прежде всего контролировать и проверять, то цена - личное время и безынициативная группа сотрудников. Если управленец считает, что мотивировать себя люди должны сами, то расплатой будет противостояние в коллективе.
Главное – удовлетворение психологических потребностей
Среди множества подходов есть один фундамент, который является общим для всех.
Каждый человек приходит на работу прежде всего для удовлетворения своих нужд. И финансовые нужды стоят далеко не на первом месте. Сколько отличных (а значит, имеющих выбор) специалистов согласятся терпеть склочный коллектив и начальника-самодура только из-за денег? На работе человек удовлетворяет свои потребности в признании, принадлежности к коллективу, и т.д.
Если сотрудник удовлетворяет эти потребности, то у него есть стабильная мотивация, он дорожит местом работы, относится к своим заданиям прилежно.
Разве не этого, не прописанного в договоре, хотят все начальники? Просто чтобы человек любил свое дело и отдавался ему?
Поэтому в основе всех тренингов про мотивацию сотрудников лежит понимание их психологических потребностей. Но это понятно и так. Ядро проблемы на самом деле лежит вот в чем: для того, чтобы создавать среду, где работник сам наилучшим способом удовлетворяет свои потребности, руководителю нужно оттачивать свои психосоциальные компетенции.
Среда для удовлетворения психологических потребностей НЕ создается лишь прописанными ценностями, организацией рабочих обязанностей или введением правил. Все перечисленное важно и отражает видение начальника о психологической ценностной составляющей коллектива и фирмы.
В феврале стартует практический тренинг Киры Вебер «Как решать конфликты результативно?». Смотрите подробнее ЗДЕСЬ.
Ключ к результату – ваши психосоциальные навыки
Около десяти лет назад державшие руку на пульсе новых подходов лидеры принесли в Эстонию новый тренд - этические и ценностные кодексы. Было потрачено много времени на составление и зачитывание ценностей и этики работникам. Логика простая: если есть прописанный ориентир, то люди и будут по нему действовать. Только вот без личностного влияния руководителя все остается на бумаге хотя бы просто потому, что сотрудник может понимать ценность, но не видеть ее способа выражения в конкретной ситуации или не уметь критически оценить свой способ следования этой ценности.
В конце концов получается, как в анекдоте:
-Ты же сама сказала, иди и возвращайся с картошкой!
-Да я тебе говорила без картошки не возвращаться!
Таким образом, единственным способом достигнуть реального и измеримого результата от всех остальных инструментов и подходов лидерства были и остаются личностные психосоциальные навыки руководителя.
Что в них входит?
1) Прежде всего понимание своих потребностей (начальник тоже человек). Я стремлюсь казаться каким начальником? Есть ли у меня собственное представление о лидерстве, которому я следую неосознанно? Я хочу быть хорошим, но это видится как слабость? Как меня ограничивает в выборе инструментов управления мое личное восприятие лидерства?
2) Этика. Экологичность. Баланс искренности и вежливости, понимания и справедливости.
3) Навыки соблюдать свою психогигиену, заботиться о себе, снимать свой стресс, переключаться, и т.д.
4) Техники общения, грамотная обратная связь, умение передать свое видение, техники разрешения конфликтов, знание стадий командоообразования и т.д.
Где их развивать?
На психотерапии, с ментором, на тренингах. В живой работе. По книгам ни один человек водить автомобиль не научился. Это живая работа в реальном времени, когда управленец тренирует свою «мыщцу» увидеть иной смысл ситуации, найти в ней незримый психологический ресурс.
Все ли тренинги одинаково полезны?
Качественный тренинг - один из самых эффективных способов развивать свои психосоциальные навыки. Грамотно построенный на принципах андрагогики тренинг создает среду, где учащийся максимально расширяет свои психологические компетенции и перенимает опыт других учащихся, обогащая себя и группу.
В процессе тренинга управленец учится взаимодействовать и использовать тренируемый навык с разными типами личностей, что играет огромную роль.
Влияние на людей - ведущий и самый монетизируемый навык управленца. Влиять можно криком, угрозами. Или созидая людей, создавая среду, где они будут расти и развиваться. У каждого подхода есть цена.
Кира Вебер, андрагог и тренер Äripäeva Akadeemia
Узнать подробнее о тренинге Киры Вебер «Как решать конфликты результативно?»
Поделиться:
Самое читаемое