«На ковер!» или как правильно сделать замечание сотруднику?

Хуже этого может быть только начальник, который прислал электронное письмо с просьбой зайти к нему в конце дня.

С одной стороны, сотрудник должен понимать, что начальник на то и есть, чтобы указывать на то, что нужно исправить. С другой стороны, каждый управленец может, положа руку на сердце, сказать, что хорошие и ценные сотрудники далеко не всегда легки в общении. Порой приходится искать подход к человеку, подбирать слова так, чтобы не задеть.

На одном из моих тренингов управленец печально выдал: «Я вообще сразу восхищаюсь! Иначе, если я приду и скажу, что мне не понравилось, они в следующий раз вообще не будут ничего делать!». Несколько других учащихся сочувственно закивали.

Состояние важнее информации (если сейчас не «пожар», конечно).

Именно состояние определяет восприятие. Поэтому к начальнику стараются подходить, когда он в хорошем настроении. И потому начальнику приходится учиться подбирать слова и искать подход, чтобы сотрудник не закрылся, не обособился после разговора. Так как начальнику все равно это уже приходится делать, то лучше посвятить время (6 часов), чтобы научиться это делать профессионально и согласно выработанному учеными алгоритму. Первая часть этого алгоритма говорит, что нельзя начинать с оценки ситуации. Например: «здесь была стрессовая ситуация и Вы оказались не готовы, Вы понимаете, какой урон нанесли?». Начинать следует с нейтрального описания фактов. Например: «Старший смены позвонил в 7.54 и сообщил об аварии, первое предпринятое по ликвидации действие было предпринято в 10.26…». Такое начало позволяет адресату замечания не уйти в сопротивление или парализующее чувство вины.

Представьте себе, что человек хочет в туалет. А Вы ему рассказываете про космогенез, инвестиции и про еще что-то очень полезное. Слышит ли он? Нет, он же в туалет хочет! Таким образом, пока сотрудник зациклен на своих переживаниях, он не слышит. Что может сделать начальник? Дать человеку услышать себя самого.

Менеджер среднего звена беседует со своим подчиненным, управленцем первой ступени.

Управленец: Мы сделали все, что могли, все, что могли! Вы думаете, я не стал сразу бегать? Я сделал абсолютно все, что мог при таком раскладе! (здесь человек испытывает страх и зациклен на том, чтобы оправдать себя).

Менеджер: То есть Вы действовали на пределе своих возможностей и впоследствии лучшего результата от Вас ожидать нельзя?

- Нет, ну почему. Я же тоже могу учиться, все мы делаем ошибки…

- Сейчас, когда уже можно выдохнуть, Вы, как находившийся в центре ситуации человек, что можете сказать, что можно было сделать иначе?

- Ну, прежде всего я бы действовал быстрее, если бы у меня сразу были все данные!

- Я с Вами соглашусь. Если бы информация на каждодневной основе поступала бы как предписано, Вы бы действовали быстрее. Я вижу, что информация не поступала согласно предписанию к моменту аварии.

- Да, это моя оплошность, я уже провел беседу со своей командой.

Менеджер: У нас случилась авария и я стал Вас проверять! Я даже не знаю, как Вам корректно вообще сказать! Как так вообще вышло, что у нас есть предписание, а вы его не выполняете и своих подчиненных не контролируете!

Управленец: Потому что сейчас мы занимались важным проектом по Вашему, прошу заметить, поручению, и данное предписание было не приоритетным! Я же не могу разорваться!

- Почему Вы не сообщили?! Вы понимаете, что произошло из-за Вашей халатности? Я понимаю, рабочих надо проверять, и когда я был на Вашем посте, я и проверял, но вот чтобы мне приходилось еще и начальника команды проверять, знаете ли!!!

- Я все понимаю, нехорошая ситуация, но Вы тоже поймите - за всем просто не усмотреть и Вы, как начальник, распределяете задания, должны учитывать то, что я доносил Вам на прошлой неделе. Я несколько раз Вам писал, что проект сейчас взять никак, пора отпусков, персонала нету…

В обоих случаях прав менеджер, делающий выговор. Авария выявила грубую ошибку управленца. Но в первом случае управленец дойдет до нее сам и ее признает, а во втором случае он защищается и под страхом смерти не возьмет ответственность на себя.

Есть большая разница между тем, чтобы убедить сотрудника, и тем, чтобы он сам признал свою ошибку. Часто удается подчиненного заставить что-то сделать, но он все равно не согласится с вами. А это всегда будет стоить мотивации и заинтересованность в деле. Наиболее выигрышный вариант делать замечания - начинать с нейтрального описания фактов.