Кира Вебер • 12 декабря 2019

Как "продать" идею о том, что теперь за ту же зарплату нужно делать больше?

Одна из вещей, за которую меня часто благодарят руководители на моем тренинге - это разрешение перестать объяснять, разъяснять, разговаривать.

Тренер Кира Вебер  

По логике вещей - это самое первое, что нужно делать, когда в коллективе возникла проблема. Опоздал ли сотрудник, возник ли конфликт, или нужно придать мотивации работнику - все это можно сделать, если сотрудником поговорить…

Можно ли?

Во-первых, тот, кто хоть раз пытался бороться с привычками, знает, что изменить себя крайне тяжело, даже когда хочешь. Поэтому при помощи бесед сотрудник вряд ли изменится, хотя чудеса бывают.

Читайте также

Во-вторых, любое слово теряет абсолютно всю свою силу, если в воздухе витает «разрешение» так поступать. Когда сотрудник находится на работе, то он просто чувствует, что так вести себя можно. И никакие беседы тут не помогут.

Именно поэтому есть особый тип отношений - рабочие. Не дружба, не приятельство, а рабочие.

Выстраивать эти отношения все сложнее. Ведь требования работника к работодателю только растут. Этой проблеме посвящаются целые конференции, исследования и прочее, ведь специалистов найти трудно, и они никак не хотят «продавать» себя за выгодные для работодателя условия.

На первое место для сотрудника все чаще выходит даже не заоблачная зарплата, а ОТНОШЕНИЕ ко нему как специалисту, атмосфера в коллективе. Таким образом начальнику становится все сложнее и сложнее играть в игру: «ты мне можешь указывать на то, что мне нужно еще сделать по работе, но только так, чтобы мне не было это неприятно, ведь тогда я закроюсь и буду делать только то, что написано в договоре». Особо грамотные могут также переворачивать все в дискриминацию по языку, ориентации, полу, и т.д.

Как избежать проблемы?

Человек всегда адаптируется к принятым устоям. Если он этого не делает - это лидер. Таким образом, если в воздухе на работе витает «нужно постоянно развиваться», то у сотрудника в принципе не может быть сопротивления к тому, что нужно быть проактивным, наращивать навыки общения с клиентом, и т.д. Это просто считается нормой.

Примеры от предприятий в Эстонии, которые практикуют такую организационную культуру:

•Перед собранием (1 раз в неделю) сотрудники делятся мыслями из прочитанных книг по саморазвитию/своей сфере.

•Практикуется «тестирование методики». Прочитавший о новом способе управления задачами и временем пересказывает эту информацию коллеге, который затем тестирует метод.

•Приглашается тренер на 15-20 минут на время еженедельного собрания. Тренер делится полезной/нужной информацией, проводит обучение. В некоторых компаниях тренер также имеет возможность провести опрос или другое необходимое действие для картирования ситуации в коллективе.

•«Кто мне нравится?» Раз в месяц сотрудник может выбрать из фирмы того коллегу, который ему нравится и работать с ним несколько часов, перенимая его опыт и техники. Применяется и поощряется система менторства.

Это все чудесно, но если к моему коллективу такая картинка просто не приставляется?

Для того, чтобы начать что-либо менять, нужно хорошо понимать, что происходит сейчас.

Представим ситуацию: сотрудники компании выполняют задания на минимальном уровне, любой вопрос на собрании встречается молчанием, работники предпочитают общаться в группках по два-три человека.

Читайте также

Руководителям это порядочно надоело. Они решили заказать тренинг по командной работе, предоставили тренеру ту информацию, которую посчитали нужной. Тренинг прошел с большой натяжкой, участники активно сопротивлялись любому заданию кроме индивидуального (слушать лекцию, читать статью и делать задания на листке - на ура, как только работать нужно в парах или тройках - ни в какую).

Тренинг Киры Вебер

Как менять поведение сотрудников и их отношение к работе?

Эффективные рабочие отношения через диалог с сотрудником

Вы научитесь отдавать распоряжения, давать обратную связь, делать замечания, решать неприятные ситуации и ИЗМЕНЯТЬ поведение сотрудников и их отношение к работе.

29 января 2020 года

Программа и регистрация ЗДЕСЬ.

Тренер получает от заказчика негативную обратную связь - участники были крайне недовольны, не понимали смысл таких заданий и т.д. (классическое сопротивление). На что тренер начинает выяснить настоящие мотивы заказа тренинга и обнаруживается, что такая проблема (нежелание сотрудничать с друг другом) со слов руководителей длится уже четвертый год!

После полного аудита выяснилось, что каждый из сотрудников имел негативный опыт работы с другими членами коллектива. После проведения дополнительной диагностики выяснилось также и то, что у людей не было никакого четкого понимания того, что от них ожидают - каждый делал работу так, как понимал. Руководители подтвердили, что лишний раз боялись указать на предпочтительный способ работы, так как работники воспринимали все в штыки и с ними потом было сложно найти общий язык.

Если вам интересно знать, как найти эту ниточку, за которую распутать весь клубок и как быть, когда уже знаешь корень проблемы - до встречи на тренинге!

Самое читаемое