Крошки от пряника

Российские эксперты согласны с этими выводами лишь отчасти, пишет Деловой Петербург.

Международная ассоциация специалистов в области управленческого учета (CIMA) решила проверить, так ли эффективен пряник в виде денежной премии и кнут в виде постоянного давления со стороны начальства, как об этом принято думать. Покопаться в мозгах работников взялись голландские (Школа менеджмента Роттердамского университета Эразма) и словенские (Люблянский университет) ученые. Изучив мозговую активность испытуемых, измерив КПД работы после применения кнута и пряника, они выяснили, что финансовое вознаграждение и социальное давление действительно заставляли людей увеличивать старания, однако это не улучшало показатели. Главный вывод исследования — многие компании в желании повысить эффективность своих работников, напротив, создают для них ненужный стресс или понапрасну тратят деньги на бонусы. В CIMA уточняют: в отделах, где важны внимание и сосредоточенность, таких как управление и контроль качества, компании должны рассмотреть альтернативные схемы мотивации. Еще одна ошибка работодателей — попытка обойтись только двумя способами мотивации — давлением и премиями. "Это похоже на строителя, который пытается построить дом, пользуясь только отверткой и молотком. Компаниям необходимо проявить изобретательность. Они должны рассмотреть новые способы как управления персоналом, так и мотивации своих сотрудников", — резюмируют исследователи.Российские эксперты, опрошенные "ДП", согласны с западными учеными в том, что касается зацикленности работодателей на одном–двух способах мотивации. "При выборе инструментов мотивации не нужно пытаться найти одну "серебряную пулю" — лучший мотиватор на все случаи жизни, — говорит Кирилл Романов, управляющий партнер AxisPoint Consulting. — Нужно их подбирать, понимая, что ценится конкретным сотрудником или на конкретной должности, а что не так важно".Многие работодатели и рекрутеры также согласились и с тем, что описанные кнуты и пряники неэффективны. Ну или как минимум работают в отношении ограниченного круга работников или ситуаций. "В нашей компании для разных сотрудников разрабатываются разные комплексы мер по улучшению или поддержанию эффективности, — рассказывает Ольга Смирнова, генеральный менеджер подразделения корпоративного управления ООО "Мицубиси Электрик (РУС)". — Конечно, в отдельных случаях приходится применять разумное давление, стимулирование и контроль. Последнее тоже нельзя исключать из работы с сотрудниками"."Хорошим примером являются практики работы с высокопотенциальными сотрудниками (HiPo). По данным, например, некоторых ИТ-компаний меньше 10% таких сотрудников мотивирует увеличение зарплаты, — подтверждает Юлия Сахарова, директор по СЗФО HeadHunter. — Что хорошо мотивирует не только HiPo, но и всех сотрудников — вовлечение в процессы и разделение ответственности за результат; внутренние переводы из отдела в отдел, планирование развития карьеры, прозрачная картинка действительности — что происходит в компании, какова стратегия и как каждый сотрудник на нее влияет".Согласен с результатами исследований и Владимир Княжицкий, генеральный директор ГК "Фаст Лейн" в России и СНГ: "Только я бы немного уточнил: материальная стимуляция помогает на очень короткий срок. Человек всегда стремится к комфорту, это закон природы, закон минимизации усилий. Получение дополнительных доходов выводит на какое–то время человека из этого идеально комфортного состояния. Он улучшит показатели своей работы на месяц, два… Но потом опять вернется в обычный ритм, и все будет как прежде. Потому что насильно выводить себя из состояния комфорта каждый рабочий день очень сложно". Но это не означает, что не нужно повышать зарплату или стимулировать премией. Просто следует помнить, по его словам, что это не первый, а именно последний способ мотивации в случае правильной модели работы компании.