Застой - расплата руководителя за 3 решения

    Ваши сотрудники не хотят развиваться? Скорее всего, вы приняли три решения, плоды которых пожинаете сейчас.

    Фото: Кира Вебер
    Для любого собственника или руководителя предельно ясны две истины:
    1.Мир, рынок, требования клиентов, стандарты профессии - все меняется.
    2.Чтобы получать хотя бы столько же, нужно делать больше и иначе, по-новому.
    «Мы начали небольшим коллективом - около 7 человек. За 10 лет существования нашей фирмы выросли до 16 человек. Сейчас у нас период застоя. Люди не мотивированы лишний раз палец о палец ударить. Делают все по накатанной, привыкли к рутине, а рынок изменился! Как заставить их развиваться?»
    Знакомая ситуация? Это нормально - с течением времени делать иначе и где-то больше, отказываться от старых методов просто потому, что они старые и уже не работают. Но бывает, что работники этого не видят и не хотят меняться/развиваться.
    Как теперь раскачать это болото? Как привить человеку иное отношение к работе и новые обязанности, продиктованные рынком - причем за ту же сумму денег?
    Руководитель/собственник, столкнувшийся с такой проблемой, пожинает плоды трех конкретных, сделанных ранее, решений.
    1.Если в последний раз фирма проходила тренинг в прошлом веке, то сама по себе идея развития нова для сотрудников и для ее принятия потребуется время.
    Если для коллектива нормально постоянно учиться новому, то идея учиться/развиваться не встретит большого сопротивления. Поэтому застой - расплата за отсутствие политики развития команды как таковой. Если ваши сотрудники привыкли учиться новому, то вам гораздо легче будет подстраиваться под рынок, чем если бы обучение вызывало у них шок и мысли о том, что их хотят исправить.
    2.«Работают и слава Богу, у меня своих дел хватает!». Верю, ведь у руководителя полно своих проблем. Тем не менее, специалист, которого не трогали из-за его самостоятельности, будучи довольным его уровнем активности, привыкает к СВОБОДЕ. Такого сотрудника крайне сложно заставить начать подчиняться и дать руководить собой.
    Со временем любой специалист начинает считать себя профи, привыкает к достигнутому уровню и расслабляется. Какую реакцию у считающего себя профи человека вызовет внезапное появление руководителя и попытки последнего начать руководить, перестраивать работника? Ведь видение о том, что надо меняться и рынок изменился есть у начальника, но никак не у самого работника.

    Школа для руководителей

    Kак добиваться от подчиненного результата и развивать своих сотрудников?

    Тренер: Кира Вебер

    Дата проведения: 30 октября

    Подробнее о программе и регистрации

    3) «Человек должен сам понимать». Теоретически, да. Абсолютно каждый работник должен понимать, что на работе работают, а не удовлетворяют личные потребности. И в тоже время человек делает все, чтобы сохранить стабильное и удобное положение, препятствуя переменам.
    Таким образом, в личном общении руководитель должен прививать понимание, что постоянные перемены - это нормально. Если руководитель в принципе не работает над ценностями сотрудников, то он имеет дело не со сплоченным коллективным сознанием, а с отдельно каждым индивидом, у каждого из которых есть свое представление о том, что ему должен начальник, совершенно не связанное с реальной ситуацией на рынке.

    Как работать с застоем?

    Все зависит от того, на какой стадии его заметили: когда началась борьба за власть и ссоры внутри коллектива или когда доходы уже упали вдвое просто потому, что никакого сотрудничества ни между отделами, ни между коллективами нет.
    О том, как быть, если вы - руководитель и ваш коллектив переживает застой – в следующей статье.
  • Самое читаемое
Статьи по теме

Пять важнейших событий этой недели
На этой неделе инвесторы ждут первого торгового дня для облигаций LHV, ожидаются новости о привлечении средств компанией альтернативной биржи First North и несколько макропоказателей из США.
На этой неделе инвесторы ждут первого торгового дня для облигаций LHV, ожидаются новости о привлечении средств компанией альтернативной биржи First North и несколько макропоказателей из США.
Сергей Редкий: с таким соседом нужно быть готовым обороняться, а это дорого стоит
Значительную часть госбюджета составляют оборонные расходы, но они абсолютно оправданны, считает предприниматель, руководитель Atlasnet Group OÜ Сергей Редкий.
Значительную часть госбюджета составляют оборонные расходы, но они абсолютно оправданны, считает предприниматель, руководитель Atlasnet Group OÜ Сергей Редкий.
Михаил Чистяков: кредитный бизнес – это авантюра
Он называет себя Михаил Банкир и готов ссудить вам денег, если вам как раз на что-то не хватает. Делает он это, разумеется, не за бесплатно.
Он называет себя Михаил Банкир и готов ссудить вам денег, если вам как раз на что-то не хватает. Делает он это, разумеется, не за бесплатно.