Игнатенко: транзит умер

Компания ESTMA занимается экспедированием, агентированием и авиафрахтом уже более 20 лет. В 90-ые и 2000-е годы компания «снимала сливки», зарабатывая на транзите. В 2007 году эта «лавочка» начала постепенно закрываться, и ESTMA пришлось в итоге переориентировать свой бизнес.

Рассказывает владелец компании Данил Игнатенко.

Стабильным. Как и все последние 3 года.

Прибыль – такая штука, которую можно в пределах разумного варьировать: амортизация, доходные и расходные сделки, которые проходят по другому месяцу, распределение денежных потоков внутри группы компаний и т.д. Но в целом у нас последние 3 года всё было действительно одинаково.

Рынки были стабильными.

Да ничего в мире не происходит. То, что пишут в газетах, – это часто эмоции. Как человек, имеющий фи­нансовое и экономическое образование, ответст­венно скажу, что ничего существенного за последние 3 года не происходило. Обычная предсказуемая стагнация в лёгкой форме.

Да, 60% оборота идёт оттуда.

Да, тогда некоторые вещи остановились. Однако транзитом в классичес­ком виде мы уже не занимаемся, и, думаю, что наши конкуренты тоже. Транзит в Эстонии умер. В 2006 году объём железнодорожных перевозок в стране составлял примерно 44 миллиона евро, в 2007 – уже 32 миллиона, сегодня – 12 миллионов. Сами видите, какая динамика. Поэтому мы давно не занимаемся классичес­ким транзитом по образцу конца 90-х и начала 2000-х, когда шли большие партии по долгосрочным контрактам. Нет такого, чтобы партии шли на целый год. Теперь заказы могут быть заключены максимум на 2 месяца и в целом носят единичный характер. Такого, чтобы груз шёл потоком, уже давно нет нигде и ни у кого.

Например, авиафрахтом. Специфика этой отрасли такова, что она бывает связана с Европой либо с Россией, но при этом не касается Эстонии. Наша страна используется как склад или перевалочный пункт (не путать с транзитным). Ещё мы занимаемся агентированием судов, которое особенно актуально для нас в Питере. Раньше оно было во многом ориентировано на нефть. Потом цены на «чёрное золото» упали, а объём нефтеперевозок снизился (в 6 раз за 10 лет: с двадцати пяти миллионов евро до четырёх). Пришлось искать другие варианты. Это всё привело к тому, что в итоге доля России в нашем обороте снизилась с 90%, которые были в начале 2000-х, до сегодняшних 60%. Вообще, в целом за последние 10 лет поменялось абсолютно всё.

Да. Германия, Швеция, Англия. Всего по чуть-чуть на самом деле. Заказ может прийти откуда угодно. Англия-Турция, Италия-Германия...

Внутригосударственные перевозки в Европе мы не делаем. Сложно конкурировать с большими линейными предприятиями и массой мелких компаний, продающих свои услуги за 3 копейки. Во время бума 2006-2007 годов на рынке появилось большое количест­во маленьких игроков, которые потом в кризис резко снизили цены. Чтобы соперничать с большими линейщиками и выходить на рынок, нужно иметь больший штат, содержать оборудование и работать на больших объёмах. Только так можно остаться в прибыли, работая на столь низкой марже. Это не наш конёк. Даже по Эстонии мы этого особенно не делаем, т.к. грузы в нашей стране очень дешёвые, и прибыль маленькая. Правда, стабильные. Но их маломаржинальность приводит к тому, что интересными данные перевозки могут быть только при больших объёмах. Там надо сидеть на всём сразу. Иначе будешь работать за 300 евро в неделю, а кому это надо?

Её нет вообще. Крупные компании между собой не конкурируют так явно. Убивать прибыль? Ради чего? Мы все это прекрасно понимаем. У каждого своя ниша.

Примерно поровну между экспедированием, агентированием и авиафрахтами. Одно время нам больше денег приносил авиатранспорт, потому что там совершенно иная специфика.

Я уже говорил: этот бизнес не связан напрямую с Эстонией, и поэтому когда просел транзит и некоторые другие вещи, авиаперевозки нас вытаскивали. А потом всё выровнялось. А до этого в бизнесе были большие пертурбации. Транзит и поточные заказы на основе длительных контрактов существенно сокращались. Да и в коллективе был определённый кризис.

Люди оторвались от реальности. Им казалось, что они вносят больший вклад, чем это было на самом деле плюс какие-то экономические возможности затуманили им голову.

Да. И ещё у них возникло ощущение, что это они обеспечили весь успех компании. Иными словами, люди хотели получить половину прибыли, но не желали нести половину риска.

Зарплата.

Их всегда мало. Умный человек в природе встречается редко. Мне неважно, из нашей сферы он или нет – умный человек всегда сможет научиться. Мы не ракеты строим. Чтобы заниматься логистикой, достаточно года обучения.

Хватки, усидчивости, терпения, понимания того, что надо сделать, понимания своих способностей и что из них можно извлечь, умения привлечь, расположить. Но самое важное – ум. Ум – это когда ты умеешь напрягать мозг и на чём-то концентрироваться. И когда ты понимаешь каждый процесс. Не просто знаешь, то 2 x 2 = 4, а понимаешь почему, и можешь доказать это. Это и называется ум.

(смеётся) Вот тут вы меня поставили в тупик. Не скажу. Иногда лучше честно признаться, что не могу ответить на этот вопрос. Это и есть умение оценить свои возможности – это тоже хорошая вещь. Я тоже не разбираюсь в каждой области, которая касается нашей компании.

Да.

К примеру, платежи очень тяжело проводить. Постоянно задают воп­росы: что, зачем, почему, почему именно туда. Это удивляет, ибо совершенно непонятно, зачем это нужно. Но это, как и другие особенности бюрократии, дают преимущество, если в этом разбираться.

Eesti Mereagentuur занимается только административной деятельностью, частично держит капитал. Вся операционная деятельность ведётся через ESTMA. ­

(смеётся) То, что происходит в Америке, не касается нас абсолютно.

Где фондовые рынки и где мы? Никакого влияния это не оказало. Мы инвестировали в компании на фондовом рынке, но в портфель даже не смотрим, потому что там то плюс, то минус. Нет никакого смысла за всем этим следить. Курс доллара приподнялся? У нас значительная часть транзакций в евро.

У нас проблема как у банка: денег много, а дать не подо что. Бизнес становится маломаржинальным и слишком уж «долгоперспективным». Можно купить 5 пароходов, и дело выгорит, но этим надо заниматься, следить за рынком, его спецификой... Может быть, тут во мне говорит лень.

Вся Прибалтика, Россия, Казахстан, небольшой офис в Англии.

Это традиционный рынок для авиа­перевозок. У них большой хаб. Поскольку Лондон – мировой финансовый центр, то компании, через которые оформляется лизинг самолётов, запчастей, находятся именно там. Поэтому под английской вывеской проще предлагать услуги и проводить ежедневные операции.

Усложняя таможенные процедуры. Больше бумаг, больше ограничений. Но особенно мы об этом не думаем, т.к. хотим решать проблемы по мере их поступления.

Казахский. Тугой рынок. Там менталитет сильно отличается от российского, и сильно повышается важность наличия у тебя прямого контакта с кем-то из власти или администрации. Плюс азиатс­кое «да, нет, нет, да». Да и на рынке большая волатильность из-за скачков курса национальной валюты.

Около 100.

Экспедирование, агентирование. Организация всего этого. Рабочие инструменты – телефон, бумага, e-mail.

Важно, но не настолько сильно, как сегодня это «продают». Автоматическая выдача счетов, автоматизация, облегчение процесса, меньше надо на кнопки нажимать – всё это важно и помогает в работе. Но неважно, насколько современное ПО ты используешь – оно вполне может быть и устаревшим. Хорошие «кастом»-системы делает SAP. Однако «входной билет» стоит полмиллиона евро. Мы считаем такие траты неоправданными и разработали собственную систему.

Я не знаю. Может быть, мы где-то и отстаём от SAP, но система работает и свои функции выполняет. Плюс ко всему, у нас больше контроля над собственным приложением.